来自中国不动产投资管理网

扩大内需的决策部署如何落实，４万亿元的资金如何安排？按照“出手要快、出拳要重、措施要准、工作要实”的精神，高达９０００亿元的住房保障投资计划如今已经快速启动。

    一般来说，行使whistle-blowing者在爆丑闻前后，仍然是组织机构的成员。也就是说他是以组织机构成员的身份来爆的，辞职后再爆就不算了。另外，应当是以各种渠道，向社会公布。有的人还认为行使whistle-blowing的人应该公开自己的身份。因此，秘密把组织/机构内的内幕泄露出去，而自己不露身份，不算whistle-blowing。

    换言之，whistle-blowing就是一个员工突然站出来，面对社会控诉自己所属的组织。

    Whistle-blowing必然涉及到许多伦理问题。比方说这个披露内幕的职员和组织的关系：一般来说，职员和组织有某种忠诚关系，或者其他协议，譬如说，职员可能和公司签定了协议，不能向外披露内部材料，要进行严格保密，这就构成了职员的伦理和法律责任。另外，这个职员和其他职员的关系。如果这个职员向社会披露组织的丑闻，影响到了整个组织的声誉，那么会带来严重的后果。可想而知，如果一个生产消费品的公司爆出了一个丑闻内幕，消费者纷纷退货，产品市场收到打击，一些员工因此下岗。那么这个爆丑闻的员工是不是对那些因此而受波及的员工有某种责任呢？总之，这是个复杂的问题。这里涉及到了各种责任与义务的冲突。各种道德两难的情境凸现。

    在现实社会中，公开自爆自家丑闻的组织成员在组织内一般没有什么好下场，他们可能会直接被老板炒掉，或者遭到各种迫害。美国专门有保护whistle-blower的法案，限定一个组织不能迫害whistle-blower。但是，任何一个组织都有很多种方式让它里面的某个员工过得很不愉快。比如说发动大家孤立这个whistle-blower，把他凉到一边。

    总之，whistle-blower要承担不小的代价。当一些whistle-blower以公共利益出发，英勇地站出来揭露自己的组织时，他们成了组织内的叛徒，但却成了社会上的英雄。2002年，时代杂志把Worldcom的Cynthia Cooper，FBI的Coleen Rowley, Enron的Sherron Watkins，封为年代人物――the whistle-blowers。三个“女英雄”都自爆了自家的丑闻，引起了轩然大波。Worldcom和Enron更是近年来最大的业界丑闻。

什么样的情况下，一个组织的成员才可以自爆组织内的丑闻呢？对在重要的敏感岗位任职的公务员来说，这种情况变得尤其棘手。因为公务员一旦出来爆密，就是揭露政府的内幕。FBI的Rowley一案尤其典型，她揭露了联邦调查局内部的问题。一些人认为，这种对要害部门人事、运作、组织等内幕的揭露，有害于国家安全。

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从家里添人口看项目管理（二）

                               --项目管理中的经验管理

谈这个话题，用添人口的例子是最合适了。对于带孩子和做月子，很少有人是按照某本书上的内容来“执行”的吧？有时候，书和书还有不同的描述。实际工作和生活中，我们也很少能听到说完全按书本的内容来。就拿项目管理为例子，当下项目管理有关的培训内容很多，有中国高校的MPM、有PMI的PMP、有IPMP的C-PMBOK、有澳大利亚的国际项目管理等等，我就不一一列举。当然，项目管理国际化的趋势和中国的项目管理环境的发展呼唤着这样一种学习、推广项目管理知识的活动。然而，我也不乏在网络上看到很多人的疑惑：这些证书的含金量，或拿了这些证书就代表自己的项目管理水平有大幅度提升？！为什么项目管理知识给带给我们的功效并不象培训前的期望那样？

通过家里添人口的项目，我有一些浅显的体会，试图从某个角度对上述的现象做一个分析或解释。正如我前面已经提到的，在生孩子的项目中，我们作为项目的发起人和项目经理,新生儿父母也阅读了大量的与该项目有关的书籍，从怀孕到生产，从孩子如何起名字到如何抚养。然而书上的东西阅读后感觉是理解了，实际的操作过程中发现书本的东西和实际操作有很多不一致的地方，比如孩子喂奶，奶粉供应商在说明书上明确1个月以内，5公斤以下的新生儿，每天4-6次，每次60毫升（一勺奶粉）；书上说1个月以内的新生儿，每天7-8次，每次60毫升。在实际中，我们家孩子很能吃，开始的时候是按奶粉上的说明，后来发现不够（孩子吃不饱，会哭闹，而且晚上不容易睡着），无论是按奶粉厂家的说明书要求，还是按育儿书中的描述，都不能满足小家伙的需求。接近满月的时候，小家伙一次已经能吃120毫升。书上没有告诉我小家伙每次喝奶的时间是多长，没有告诉我在冬天和夏天是否有区别（天气冷，小家伙喝奶时间长，奶瓶中的奶就会变凉），没有告诉我可能会有的孩子吃的多有的孩子吃的少。

在反复的折腾中，项目发起人通过时时的记录每天喂奶的信息，最后积累和摸索了小家伙的实际需求（什么时候需要喝，喝多少）相应调整了喂奶习惯，而且还要根据小家伙的作息时间，调整喂奶的时间和量。比如，尽量调整在小家伙白天精神，晚上睡觉，减少大人们夜间起床喂奶的次数。这样的方法也被用在换尿布的工作中。

也许你会问，那这与上面的问题“为什么学习的项目管理知识给带给我们的功效并不象培训前的期望那样？”有什么关系？这个问题可以从几个方面来看：1、经验管理和科学管理（理论和实践的关系）；2、项目的背景和环境3、问题的理解和认识深度。

首先从经验管理和科学管理的角度做看看如何回答上述的问题。在“生孩子项目”中，大家其实应该看到了经验管理的身影和重要性。无论给孩子喂奶和换尿布，还是分包商带孩子和照顾月子里面的项目发起人，再或是找月嫂等，其实都是经验管理发挥着重要作用。人类社会的不断进步和发展，也是建立在经验的积累和总结上的。经验就仿佛是一个巨大的基础或平台，或换一个描述，经验的积累就仿佛是一个若大的数据库。在概率论中，我们学过样本S的知识，样本取的足够的大，由此而计算出的概率就应该更精确，更能反应出实际情况。历史上很多的物理学家和化学家就是在通过不断的上万次的重复性试验中找到某些规律，借助理论的知识进行归纳和演绎。而作为项目管理学科的发展起点是项目管理由经验式的项目管理阶段步入科学化的项目管理。经验式的项目管理有一些特点：项目的成功依赖项目管理者个体的经验和处理问题的艺术；项目的成功（项目管理者和项目的组织）是一次性的，无法重复和没有有普遍适用的效果。

这些特点在实际的工作中，特别是一些承接和执行大型复杂项目的组织中，体现在如下情况中：项目的运做方式会由于项目经理的更换而更换；企业中每个项目的管理思路和方式不同；项目和项目之间的可借鉴内容很少；职业经理人的模式无法在项目管理中得到应用。根据不同的组织特点，上述的情况可能在程度上有差异。在经验式的管理下，项目也能做好，这就带有很大的迷惑性。于是越希望把项目做好，就越希望找到一位“合格”的项目经理，当“合格”的项目经理未能把项目按管理层的期望来执行的时候，选择的方式自然是更换一个项目经理，“调整思路”，习惯称有经验的项目经理；当“合格的有经验”的项目经理把项目做完了，取得了项目的所谓成功，又巩固了“经验式管理的模式”。就好象很渴，手头只有一杯盐水，没有办法只能喝盐水来暂时缓解渴的感觉，喝后就越渴，越渴就越喝……。

我在读MPM的期间，感觉到同学们都希望老师上课能分析案例，在参加项目管理的沙龙活动时，也感到参加活动希望的是：嘉宾更多的是谈一些案例。包括我，在某个时间之前，更多的也是去买一些案例的书或在听讲座时希望是谈一些案例。大家仔细想想，项目的特点是一次性、临时性、渐近性，项目和项目之间的区别很大，从项目执行的环境（比如2007年和2008年，股市、油价、CPI等对海外项目的影响），到项目合同内容（比如合同的承接方式等），到项目的干系人（比如业主），到项目团队（比如国际团队）…等等，这一切都决定了不可能找到完全相同的项目，项目的总结或项目的经验在某种程度上其实就是有唯一性，不可简单的被复制。刻舟求剑的故事虽然可笑，可是生活中，工作中很多的事情都可以发现“刻舟求剑”的身影。如果能够通过众多的现象，通过不同项目或看似相同的项目中的不同处总结归纳的话，案例的效果是达到了。可这样的归纳和总结却要依靠项目管理的方法论和工具，这就需要项目管理的理论知识和项目管理实践的一个柔和过程，如何建立起连接的“桥”就是一个活学活用的瓶颈。

所以，理论的重要性就体现出来了，众多的项目执行过程中的现象其实是可以通过理论工具或某些方法总结和归纳的，这样的总结和归纳需要在新的项目和工作中得到借鉴，把复杂的事情简单化，
把简单的事情标准化，把标准的事情流程化，把流程的事情规范化，在通过规范的流程和标准来管理新项目，周而复始的过程，就是一个理论和实践结合的过程，也是来自于经验，但是又高于经验的科学的项目管理方法。这个过程中，涉及到了作为项目管理的个体、也涉及到了项目所在组织的项目管理成熟度和执行能力。

总的说来，无庸质疑，经验很重要（然而经验的积累不是简单的时间概念，我曾经写过一篇文章描述了经历不等于经验，经验不等于能力，能力不等于成功），但对经验的应用把握不好，就会变成“成也萧何，败也萧何”。

（待续）

IT项目成本组成部分很多，要做好成本控制就要从方方面面入手，才能使项目成本更低，成本不是越低越好，我们要降低不必要的成本。有些做法也与公司管理制度有关，不见得是通用的。
1、进度控制。绝大多数项目费用超支都与项目延期相关，延期会造成人工成本、各种费用增加。所以，项目经理尽量不要让项目延期，尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期，如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。最常遇到的拖后腿问题是性能问题、需求变更，只要重视，加强过程控制，还是可以克服的。
2、人员成本控制。人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配，降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员，可以把一些低端工作（没有太深技术含量，只要细心就能胜任）交给他们做，如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等等。如果项目存在很多难点，比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等等，这时省成本可能不是第一目标了，适当多一些高端人员。实习时间本来就不长，毕业设计、论文、找工作、毕业聚餐等会占用大量时间和精力，怎么用好实习人员一定要考虑周到。
3、提高工作效率。并不是要把人都当驴使唤，主要强调使用工具软件、开源代码，加强内部培训，减少返工。以前带过一个项目，技术经理非常聪明，虽然开发功底不是很深，但是遇到问题总能找到可行的最简单方法。究其原因，一是善于使用谷歌等工具搜索解决方案、源代码，二是不断总结开发注意事项给开发组培训。
4、控制费用。项目中的费用也很多，以下逐一说明。
第一、办公场地租金。如果需要在用户现场开发实施，一定要让用户提供办公场所，包括房间、网络、电话、饮水、保洁，还可以搭便车使用客户的会议室、复印室、食堂等设施。大多数用户的办公设施是比较宽裕的，只要力争，总可以腾出来。如果项目组在外边租房，可能带来很大一笔费用，而且由此产生水、电、物业、保洁、吃饭等一系列琐碎的事务。
第二、差旅费用。长期驻外地开发实施，可以考虑租房取代宾馆，做好后勤保障。如果是零星出差，要尽量减少出差人次。比如有问题尽量让需求人员出差沟通，不要让整个开发组都去交流问题；尽量电话沟通、远程演示交流。不要想起个问题就出差，即使交流不明白就先记下来，汇总以后再出差解决。
第三、不好控制的费用。最常见的是市内打车票、加班餐费，集中办公一般要好管理一些。我正在管理的一个项目，下属20多人在北京六环以内500多个系统部署点安装、调试、支持，这些费用就非常庞大了。而且，这些费用真实性根本无法判断，也不可能为了判断真伪花太多的时间，于是搞个费用包干。根据每个人负责的区域、工作量等因素，定了几档标准，肯定不会亏待员工，但是费用最终减少了一大半。

我曾经向一位从事哲学研究的中山大学老教授提了一个很俗气的问题：“何为幸福之道？”老人没直接回答我，却递给我这句话：“每个人的生命过程中，都将遇到三种人。一种是无怨无悔不求回报地关心你、爱护你、帮助你的人；一种是伤害你、欺骗你、利用你的人；一种是既不曾伤害你、欺骗你，但也不曾予你以关怀与无私帮助的人。”

老人问我：“你闭上眼睛回忆，谁是你心目中的第一种人，第二种人，第三种人？”

父母兄姐妻儿当即跃入我脑海，接下来是要好的师友……他们显然是第一种人；而多年前一个打着爱情幌子骗取钱财的女孩，一个在生意场上反复敲诈过我的官员，当之无愧成了我记忆力的第二中人的排头兵；第三种人，有同学、有同事、有邻居、有偶尔相遇而结识的路人，数不胜数。

老人轻语：“孩子，你要记住，只有当第一种人的数量在你心中呈几何倍数增长，达到‘辉煌’，而第二种人数目却逐渐接近于零时，你才会离幸福生活越来越近！反过来，当你出现在他人心目中的第一种人行列里的次数越多，成为他人心中的第二种人的次数愈少，你离成功的人生才是越来越近！”

我懂了，任何人的生命中都有三种人出现，这不仅与“幸福之道”息息相关，也与“成功之道”紧密相连。