Lessons Learned Returns this Season with Powerful Success Strategies from Every Episode of Celebrity Apprentice

Of course you're planning to watch Celebrity Apprentice every week this season. But what will you learn from each episode?

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And this season, Lessons Learned will be packed with even more killer strategies to supercharge your success...

• An MBA-level analysis of every episode, written by the business experts at Trump University. They'll dissect the brilliant moves made by the winners - and analyze the mistakes that got the losers fired.
• Critical lessons about competition, leadership, negotiating, communication, technology, teams - and lots more. It's information you need to build your career, grab the golden ring of success and outmaneuver the competition in any Boardroom Battle you ever face.
• A nuts-and-bolts analysis of the strongest and weakest Apprentice candidates from week to week and insider predictions about who will stand or fall in the weeks ahead.

So if you're as turned on by success as you are by Celebrity Apprentice, bookmark this page and make it your first stop the morning after every episode.

It wouldn't be another season of The Apprentice without Lessons Learned.

在消费电子迅速商品化的年代，个性化将会是最强的推动力

时尚之都巴黎，一群人开始了街头的随机调查。

他们并不是来自时装设计公司，问的问题也似乎不专业或者非常笼统，比如“你觉得什么是时尚？”、“粉红色怎么样？”。他们每天都要收集上百个答案，然后记录到设计好的表格里。到了晚上，他们中的一部分人转而出现在阿玛尼、宝马汽车、宜家家居的时尚展示会上，与那里的设计师们交换意见和灵感。

这是2007年，惠普公司进行的最为特殊的一次市场调查。以往，他们的市场人员大多数时间都花在和普通消费者、行业客户打交道上，但是这一次，他们认为该换个方向了。

“时尚不仅仅可以发生在IT领域，而一切时尚的元素在笔记本上都可以发生。”中国惠普移动信息产业部产品经理黄河对《环球企业家》说。作为新思路的体现，惠普分布在巴黎、东京、台湾、上海和美国等地的调研中心，也开始执行起新任务。除了巴黎的调研中心开始更多的关注时尚领域最新流行外，台湾等地的设计师在倾向于跟踪材料和技术细节的同时，也要注意当地流行的时尚文化。然后将全球的时尚信息在美国总部汇总，作为公司开发设计部门的必要参阅。

作为销售额超过千亿美元的全球最大的IT公司和全球最大的PC制造商，不难想象惠普对时尚关注在整个行业带来的示范效应。事实上，整个科技行业——不仅仅是IT，还包括通信、消费电子等——从来没有像现在这样对结构时尚感兴趣，他们不光收集全球消费者动态的喜好信息，而且也彻底的强调产品外观的年轻化和时尚化。

除了惠普，实践者还包括大多数该领域的跨国公司。比如戴尔在去年聘请了曾主持开发摩托罗拉Razr系列手机的罗恩·加里克斯（Ron Garriques）担任主管消费电子业务的副总裁，并从耐克公司高薪聘请了首席设计师。在最新推出的产品如XPS One上也开始学习苹果公司对设计的重视。

而摩托罗拉中国则将一款在北美市场定位中高端的商务手机变成了适合中国年轻人的娱乐时尚机型，并选择了一个动漫形象作为手机代言人（详情请于Gemag.com.cn上查询《 我·迪士尼》一文），“一款手机在定位上出现这么大的差异，这在摩托罗拉中国历史上，还是第一次。”摩托罗拉全球副总裁任伟光对《环球企业家》说。

在这些公司集体开始关注时尚、年轻、设计的背后，实际也反映出他们在网络时代的新生存法则——让产品本身变得个性化，符合每个人普通消费者的要求，让消费者在网络上的以“我”为中心，变到线下的产品同样以“我”为中心。就像2008年拉斯维加斯的CES展览所展示的趋势一样，越来越多的消费者开始像展示模特一样摊开手掌，然后告诉你：“看，这是我的家伙。IT就是“我”，“我”和它们一起生活”。

拥抱“商品化”

事实上，按照行业发展规律，以产品个性化为中心的前提是，该行业的已经实现“大宗商品化”，产品不再是昂贵和少数的代名词，而是随时随地可以购买到的必需品。

这一点最为明显的代表产品是笔记本电脑和手机。比如前者，其单价曾长期被定位在1万人民币以上，但在中国市场，2002年联想推出9999元笔记本第一次打破了这样的思维定势，到2007年惠普已经推出4999元的高性价比产品，而且这个价位仍然受到神州等国产品牌低于3000元价格的挑战。1990年代末的摩托罗拉大块头产品曾经引发的排队购买早已远去，如今在国产多功能手机已经把价格锁定在1000元上下，摩托罗拉Q8系列高端机型也降到5000元以下。

随之，生产商发现它们的竞争对手也不再局限在自己所在的行业，手机生产商开始在功能和设计上与笔记本电脑、数码相机、MP3播放器，甚至DVD播放厂家展开竞争。同样，对于IT生产商而言，对自己产品时尚化的定义必须超越对手和行业，必须找到人群中正在发生的时尚，把它在行业对手之前，或者在所有IT厂家之前，付诸实践，去打动消费者，去讨好他们。

最有效的做法就是增加各种颜色的“外套”，让外观变得更加漂亮时髦。惠普的V3000系列于2006年6月推出，设计师大胆地放弃了纯色笔记本外壳的传统，采用棕褐的竖条纹。这个时尚元素迅速流行。之后7月份跟进推出的DV2000，仅仅3个月之后市场份额就被明显的拉升上去。2007年第一季度，联想笔记本以30多个百分点高居行业第一的时候，戴尔、惠普和索尼还在10个百分点的第二阵营，时尚条纹设计让惠普脱颖而出，一下子从13.4％跃升到19.9％。

制造商从中尝到了甜头，并迅速将此向整个品牌延伸，以扩大规模效应。惠普在2007年上半年IMR2（Imprint Rediace，二代贴膜技术）一经推出再次受到市场追捧，这种时尚设计最早在宝马汽车上得到应用，在花纹上贴一层树脂膜，起到防止划痕的作用，嫁接到笔记本时尚外壳，同样成功。这也让惠普获得了全球设计界的权威大奖——2007“红点（Red Dot）大奖”。从这个角度说，定义时尚已经不是一款产品的范畴，而需要延伸到整个品牌的突破战略。

“我们喷涂工艺在日本完成，这个技术现在竞争对手还没有完全模仿成功，为了这个外观优势，生产线都需要调整。”黄河说。为了获得外观差异化，惠普开始从整个生产链条开始全方位调整，以适应消费电子的趋势，这远不是外人想象的换壳那么简单。但惠普认为这是必需的变化。另外一个细节是，为了让消费者在细节中感受到惠普的时尚变化，2007年5月，惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁托德·布拉德利（Todd Bradley）在上海宣布了惠普子品牌Compaq新标志的正式启用。康柏商务机型logo没有变化，而中低端消费类产品希望通过时尚、俏皮的新标识亲近消费者。

同样为了取悦年轻消费者，摩托罗拉2007年末推出采用微软Window Mobile系统的Q8系列商务手机，在中国市场大胆启用“兔斯基”作为形象代言人，彻底颠覆了往日生硬的商务推广路线。Q8在中国以外的市场仍然以商务人士为目标市场，因此比照竞争对手诺基亚和黑莓手机主打为功能牌——电子邮件，而在中国市场商务人士比对年轻人市场要小得多，况且中国引领时尚的永远是年轻而具有进取心的青年才俊。“20多岁年轻人随着PC长大，对微软的感情比较深。商务人士不管怎么定位，首先问你能不能看邮件，有没有黑莓，但这个人群小，更多是年轻人。”任伟光说。

而从消费终端的反馈上看，时尚年轻化转型的结果同样乐观。对于这款定价4000多元的高端手机而言，2008年1月份每天1500台的零售销量已经证明了“兔斯基”的魅力。除此之外，集团用户对于Q8系列的定制并没有减少，商务人士对摩托罗拉的新路线同样买账，谁能剥夺商务人士年轻的权利呢？

而对于启用兔斯基这样的卡通形象，起初任伟光听到市场部门计划的时候并不接受。任伟光觉得商务手机用一个卡通兔子做代言多少有些滑稽，可是三天后市场部门的同事再次固执地拿着原有的推广方案走进任的办公室，任对这个摩托罗拉历史上从未有过的大胆革新也开始感兴趣。他发现公司20多岁的年轻人都喜欢用“兔斯基”，于是作了大胆地判断：Q8在中国应该属于年轻人。让任感到欣慰的是，不久前国外同事发来的电子邮件中，也对提出欧美市场用同样策略的想法。在任看来，Q8营销的标志性意义在于：中国市场第一次引领了全球的推广时尚。

除了惠普和摩托罗拉，2007年开始，追随年轻人时尚理念的其他科技公司越来越多。在2008年拉斯维加斯CES展览上，联想推出的三款超薄笔记本拥有多种颜色的外壳，并且采用粗糙质感表面。戴尔仿效苹果的标志性产品iMac推出的XPS One看上去只是一个漂亮的平板显示器，主机的组建都被塞到后面。之前戴尔于2007年6月推出的Inspiron系列笔记本更是拥有包括桔红、桔黄、纯白、宝石红、深黑、深蓝和咖啡色等8种可以选择的外壳，并发布一项“yours is here”的新消费市场营销计划。

在全球市场上面对惠普的攻势节节败退之后，戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔也承认，消费业务缺乏时尚创新是输掉市场的关键，2005年的缩减个人消费业务是一个失误。于是他重新担任CEO后最重要的一项决策是，重新组建的消费业务团队，并加强工业设计的创新。甚至，在2007年12月初，戴尔与英国广告巨头WPP签署为期3年的广告和营销合作协议，将所有的广告、直销、公共关系、媒体策划和相关事宜全部交与WPP负责，而计划的本质就是追赶惠普的时尚年轻路线，改变曾经拥持的价格至上窠臼。

联想公司同样确信，好设计会带来更多利润。其新上市的一款最高售价达2000美元的IdeaPad U110，11英寸却只有2.3磅重，绚丽的金属外壳有着藤蔓一样的纹路，亮红色的顶端和高亮的显示器也十分夺目。显然，这家正在全面国际化的中国公司不希望在笔记本“着装”大战中败给跨国同行。

把企业慈善基金变成另类VC

一直以来，美国慈善业的领军人物总是被一些耳熟能详的名字占据。比如在个人慈善领域，最富盛名的是比尔·盖茨和梅林达，他们夫妇两人创立的盖茨和梅林达基金 (Bill &Melinda Gates Foundation)前年接收了“股神”巴菲特370亿美元巨额捐款而称为全球最大的慈善基金。

而在公司慈善领域，美国铝业公司（全球最大的铝业公司之一，2006年销售额达到300多亿美元）自1952创立美铝基金会(Alcoa Foundation)以来，一直就是全球最大的公司慈善基金之一，管理的资产达到了5.34亿美元，而捐助的资金则超过4.37亿美元。

但是现在，这个领域的领军人物出现了新的名字。2008年1月全球最大的网络搜索引擎公司Goolge宣布，其慈善基金Google.org将投资1000万美元于eSolar公司——该公司正在从事在非洲地区提高太阳能利用率的工作。

正如Google重新定义了互联网一样，它的Google.org也正在改变全球富人和大公司的“给的艺术”。最明显的证明首先来自于资金数量。Google.org的慈善基金最初只有9000万美元，其资金来源一部分是公司，即Google的股票及利润的1%；另一部分是个人，包括两位创始人和Google的投资人约翰·杜尔（John Doerr）。而现在，两年过去了，尽管Google没有透露该基金会拥有的资产，但是根据公益研究团体Foundation Center的估计，Google.org拥有的资产比美国企业内部所设立的慈善基金总和还要多。这意味着，在某种程度上，Google.org实际已经成为美国最大的企业慈善基金。

而更为重要的是，它也正在以自己方式发挥着传统企业慈善基金所不曾有的作用。目前Google.org对慈善项目的选择、对资金的管理和积累、流动、对其他慈善组织和公司的合作方式，都已经成为不少慈善专家注意和研究的对象，后者认为Google的慈善方式很有可能对慈善基金的运作带来新的启发。而这正是两位创始人希望的那样，他们在公司2005年度报告上写道：“我们希望，人们在未来会把对Google在全球进行创新和资源拓展上的关注转移到世界尚存的严峻问题上。”

掉头，重找方向

进入Google.org的网站，干净利落的首页甚至连一张图片都没有。绿色的标题，黑色的字体，朴素到有些个性，与Google要带领使用者“向绿色进军”（Go green）的口号不谋而合。

起初，Google.org是一家非营利合作式基金，重点放在能源、环境和全球贫困性问题上。但在2005年，他们发现这个基金并不让人满意。因为当他们和英特尔、尼葛洛庞帝等一起在发展中国家的发起“每名儿童一台笔记本电脑”计划，并低价出售笔记本电脑时，发现其基金并不能在资金上保证计划的顺利进行。由此，Google决定要开始探求一种混合的盈利模式。

一方面，Google会建立一些非营利性的小型基金，另一方面，Google会通过对慈善基金的经营解决社会问题并获得利润。慈善专家们认为，谷歌通过这种盈利和非盈利混合的模式可以使它跻身于捐助者所在领域的前沿位置。比如，它可以成立一家公司去销售环保型的汽车，与风险资本建立合作关系，甚至雇用游说人员去影响议会，对购买这些汽车的消费者进行税务上的优惠。

到2006年2月，Google.org雇用了网络社区先锋、慈善大家拉里·布里连特（Larry Brilliant）为其执行主管，具体操作日常事务和资助计划。拉里以创始“WELL”在线社区而闻名硅谷。“WELL”在线社区成立于1980年代中期，当时人们并不习惯网络通讯，所以“WELL”逐渐成为了高科技爱好者、创新爱好者和艺术家的网络集会所。而在开创“WELL”在线社区之前，拉里是位医生，他花了多年时间与世界健康组织合作，在印度治疗天花，并在非洲进行扫盲工作。早在1979年，拉里就先行建立了 Seva 基金会，捐赠了至少 1 亿美元。

随之Google.org的方向也为之一变——将自己转向有公益性的营利事业上。它既要挣钱，也要纳税。说白了，这是个有公益行为的投资机构。而Google在能力所及的问题上，统筹成五大领域给予关注：发展比煤更廉价的可再生能源；加快商业化清洁动力汽车问世；预测和预防将要出现的新威胁，如传染病和气候风险；利用信息网络，改善提供必要的公共服务；为中小型企业提供快速成长的风险基金。

Google公司的合伙创始人拉里·佩吉认为，这么做的目的是为了“某一天这个机构能够比谷歌自身更能给世界带来巨大冲击，通过广泛的革新和运用重大资源最大程度地解决世界问题”。

老牌车厂和新玩家倾力参与，同时服务新兴市场和发达市场，全球汽车业回到百年前兴业的根本

作为世界上第一个向塔塔的超低价汽车Nano作出反击的西方意见领袖，雷诺-日产的首席执行官卡洛斯·戈恩将以实际行动表明自己的立场：雷诺-日产将与印度第二大摩托车制造商Bajaj Auto Ltd.合资建厂，制造一款不超过3000美元的超低价汽车。

不过，这种针锋相对的架势正好说明，Nano的出现让跨国汽车巨头们乱了阵脚。事实上，在参与了中国汽车市场的井喷式发展后，包括通用汽车、丰田、本田、雷诺-日产、菲亚特甚至宝马在内的世界汽车巨头们，都选择在印度投建独资与合资工厂，试图以成熟汽车制造理念启蒙这个落后的市场，以便复制它们在中国市场获得的成功。

但始料未及，今年1月的印度汽车展览会上，印度最具影响力的家族企业塔塔集团喧宾夺主，以2500美元的Nano跃升为全球汽车业的创新榜样。

显然，跨国巨头们不可能比拉丹·塔塔更能洞察印度市场的真正机会。在孟买拥堵的高速公路上、宁静的乡村农舍外、在班加罗尔那些软件公司大楼外的停车场里，两轮、三轮和轻便摩托车与乘用车的销量比例甚至高于6:1。尽管近年来印度经济迅猛增长，但目前的收入水平仍不足以让他们支付一辆汽车的价格。塔塔的野心正是，使印度普通民众都拥有现代化代步工具。本质上，他在向开创了“人民汽车”时代的亨利·福特致敬。

事实上，希望回归这一传统的不仅包括塔塔和雷诺-日产，对低价汽车的渴求也不仅存在于印度乃至整个新兴市场，它已经令人吃惊地延展到一些发达国家市场。在和Bajaj合资建厂以前，雷诺就曾秉承同样思路切入低端汽车市场，这款名为Logan的低价车在经济相对落后的东欧和富裕的西欧同样大受欢迎。

菲亚特、通用、本田、丰田、大众在内的几乎所有跨国汽车巨头都在以空前热情迎合这个不断增大的消费需求，“我们提供1万欧元以下的雪佛兰汽车，这会使我们进入最富攻击性的汽车制造商之列”。通用汽车副总裁卡尔-彼得·福斯特说。不仅如此，塔塔所代表的新玩家们同样不想错过这场廉价革命。今年4月，中国汽车制造商比亚迪将推出从2.98万人民币起价的微型轿车F1，由于具备了自主研发的1.0升发动机，F1从而将包括QQ、夏利及奥拓等在内的中国低价车市场推向一个新阶段。

不过，无论以何种角色参与这场低价游戏，都会被这个细分市场在未来数年的图景所感染。根据罗兰·贝格战略咨询有限公司的研究结果，到2012年，1万欧元以下的汽车年销量将达到1800万辆，比目前多出400万辆。而欧洲经济的缓慢增长，和刚刚萌发的美国经济衰退，将更有力地推动低价汽车在未来数年内的主流市场地位。这个趋势下，各色玩家需要以自己的“低价”智慧从中获利。

“甘地生产方式”

尽管不是这场廉价革命的发起者，但Nano还是以实践先驱的地位彻底更新了汽车产业的成本概念。

令整个世界惊叹的2500美元售价，几乎只是当地竞争对手产品的一半，仅比一辆三轮摩托车售价高一点点。将工程机械成本节省一半、选用0.623升发动机、减除购置税和运费……在任何一个生产、制造到销售的环节，塔塔把节俭主义推到极致。

这种极简主义并非塔塔独创，但它比任何人都懂得借鉴。这家印度公司有大批来自英国West Midlands地区的工程设计人员为其效力。正是这些由于过去几年英国汽车工业的倒塌而失业的英国人，启蒙了塔塔工程师紧缩成本的意识：为什么卡车每一个车轮都需要刹车片，或许只安装三块刹车片就够用了。参与研发Nano时，他们的指导哲学就是：我们真的需要这个吗？

在塔塔汽车，这种哲学的渗透力量超乎寻常。生产组装方面也进行了革命，例如，采用了粘合方式将零部件组装在一起，而不是传统的焊接或螺纹固定。另外，一切有点“享乐”意味的功能都遭到了无情抛弃：收音机、空调、转向助力、电动门窗，幸好，雨刷器还存在——抱歉，只有一支。

甚至，这种理念会被应用到看不见的地方。为了节省10美元，塔塔工程师重新设计了前大灯的悬挂，将能够调节前大灯照射角度的元件也拿掉了。他们还为Nano精心选择了足够承受45英里/小时速度的车轮轴。但一旦超过这个速度，这套车轮轴就会磨损得很厉害——减少车辆的使用寿命却不威胁使用者的人身安全，这也是Nano的设计哲学之一。

上述做法极大减轻了车身重量，而这令超小发动机的应用成为可能。内部人士透露，塔塔曾为超低价车试验过一款排量更小的发动机，但效果并不令人满意。现在的Nano采用了德国博世公司一台体积为600多立方厘米的0.623升发动机，其马力可以达到33匹。而在中国市场畅销的微型车本田飞度，其发动机马力可达100多匹。

不过，即便极力压缩成本，但塔塔却在很多细节上更为重视消费感受。尽管Nano车身长度只是之前印度市场上最便宜的Maruti 800轿车车身的80%，但车内空间却多出21%。这种处理，能够使印度用户在交通堵塞时舒适一些，而且整体上看，拥堵的车队长度借此缩短。

另一方面，塔塔汽车拥抱了最新潮的零部件采购方式。传统上，汽车制造商通常与零部件供应商有着亲密的长期合作关系。但随着电子技术的进步，现在，不少公司开始通过网络投标来获得最合理价格的零部件。通常，最注重采购效率的汽车制造商也不过借此采购10%-15%的零部件，但塔塔汽车则有超过30%的零部件采用网络招标。

塔塔独树一帜的做法给全球汽车业带来启示。正像以“看板”、“精益生产方式”而闻名世界汽车行业的日式生产制造哲学，奉行极简主义的Nano智慧，可能会催生一种“甘地生产方式”。

低价思维

不过，创新明星Nano也会受到质疑：它安全可靠么？经久耐用么？估计这款小车不会从丰田或本田手中抢夺走任何一个J.D. Power质量评测冠军。但对于广大印度民众来说，问题只有一个：Nano是否比他们已经骑了8年、维修过数十次的摩托车好一些呢？答案绝对是：当然。

拉丹·塔塔在Nano发布会上描绘的情景表现出他对祖国的深刻认识：通常是一个大一些的孩子站在摩托车脚撑上，双手扶着摩托车把。他的后面坐着驾驶摩托车的爸爸，而母亲则侧身坐在摩托车最后，手中抱着最小的孩子。

从这个角度来说，Nano将会为印度人带来更现代化的出行方式。尽管印度的经济增长被大力吹捧，但实际上只有0.8%的印度人买得起汽车。Nano很容易被成百上千万的印度“中产阶级”所接受，这将带来印度汽车市场的整体升级。

不过，经济学家质疑这款超低价车能否为塔塔汽车带来利润。事实上，Nano的商业模式并不新鲜：假如印度市场每年650万名购买摩托车的顾客中有10%选择Nano的话，能让印度汽车市场增幅超过50%，仍是以销量拉动市场份额的传统思路。但由于Nano所隐藏的极简智慧，它将在汽车业造成轰动性的蝴蝶效应，以改变现有市场格局。

但即使抢占先机，塔塔汽车也得承认Nano利润非常有限。这家公司寄希望于巨大的销量拉动现金流收入。而它更长远的看法是，针对东南亚及非洲市场发起一场超低价革命，但这样一来，那些试图在低端市场有所作为的跨国巨头会更加急切，而且，鉴于Nano的压力，其他巨头不得不殚精竭虑地揣摩属于自己的超低价智慧。

如果没有Nano的话，雷诺-日产的Logan很可能还是世界上最便宜的汽车。在去年，Logan全球销量达到了近40万辆，而自2004年起，全球已经在51个国家销量超过45万辆。随着Logan的大获成功，雷诺意识到这个巨大细分市场的存在，它的策略和塔塔有所不同：将Logan作为公司开发更多低价车的技术平台，包括两厢轿车和皮卡。

而且，雷诺发现了不同的市场：伊朗。从去年开始，伊朗开始销售Logan汽车的的第一个星期，就出现了10万张订单，其中8.5万辆预付了售价51%价格的定金。

事实上，掌管雷诺-日产联盟的双料CEO戈恩很早就意识到低价车对汽车工业的意义。在印度市场空间仍然很小的时候，戈恩就希望把印度打造成雷诺的低价车生产基地。去年，它在当地的合资公司Renault Mahindra投资9.5亿美元修建了一座年产量35万辆的新工厂，计划生产包括两厢轿车在内的六款Logan车型，而新款Logan将会出口到不同国家，包括阿根廷、巴西和墨西哥。他的一句名言是：生产性能出色、经久耐用的低价车，通过销量获得利润，这才是汽车工业的未来。

但Nano的出现削弱了这句名言的力量，戈恩只能不停地用实际行动证明自己的判断。2007年9月，在摩洛哥北部的港口城市丹吉尔，雷诺和日产联合投资了13.6亿美元建造一座非洲大陆上规模最大的汽车工厂，其年产量将从20万辆上升至40万辆。这座预计于2010年下半年开工的工厂主要用来生产Logan以及一款日产公司正在开发的1万美元卡车。

而对这家跨国公司来说，超低价车带来的衍生智慧不可能是低成本自身，而是如何将这种成本意识的价值最大化。

一个有趣的案例是，在罗马尼亚开始生产廉价Logan轿车之后，雷诺将低成本制造的工艺流程复制到生产价格更高车型的工厂。比如将门板设计得更平，这样在运输过程中单次装载的数量能够变得更多。

其实，就近年来的市场趋势来看，低价车的目标市场不仅是印度或中国这样的新兴市场，由于油价飞涨，也需要针对欧美市场开发满足不同层次需求的低价小型汽车。在这种背景下，低成本的机械工艺技术和制造能力几乎成为所有汽车公司都希望掌握的技巧。更重要的是，通过研发低成本汽车的过程，这些汽车公司可以把这些降低成本的技巧同样应用在制造大型、高档轿车的过程之中，这种思路将为汽车制造商们带来更加丰厚的利润。

当然，对汽车行业来说，超低价汽车的构想所能提供的启示是多方面的。曾经，戈恩的低价车计划在欧洲、日本工程师那里遇阻之后，他终于明白，只有在印度，才能实现“甘地式生产方式”，戈恩的解决办法是，找一家当地的摩托车公司进行合作。不止一个雷诺-日产意识到了合作在低价时代的重要性。

2007年早些时候，中国汽车制造商奇瑞与美国克莱斯勒公司签署了协议，由奇瑞为克莱斯勒在中国制造价格便宜的小型车，并以克莱斯勒公司道奇品牌出口到美国市场，以弥补这家美国公司产品线的不足。也是在去年，通用汽车在巴西和阿根廷投资5亿美元修建新的低价车生产线，同时将自己的工程部门向印度、韩国、巴西和中国转移。刚刚结束的底特律车展上，通用亚太区总裁罗瑞立表示，准备开发面对新兴市场的售价低于4000美元的低价车。为此，该公司正在努力增持在上汽通用五菱汽车公司的股份。这家以生产微型商用车为主、同时也生产雪佛兰品牌微型轿车的合资公司，被外界认为将是通用在亚洲制造低价车的重要基地。

无论对试图深入新兴市场腹地的跨国公司，还是希望实现海外出口的中国公司来说，这都意味着合作模式日益多元。不仅如此，为了实现低价车战略，在跨国巨头之间，更多的合作也在进行当中。福特公司将与擅长制造微型车的欧洲生产商菲亚特携手，在2008年的波兰制造未来的低价车型(Ka的后续车型)。福特的首席执行官艾伦·穆拉利相信，更小、能耗更低的汽车能帮助这个因缺乏廉价产品而失掉本土市场份额的公司带来活力。而菲亚特CEO塞尔吉奥·马尔奇奥尼则认为：“与福特协议合作的目的是分担新产品和新平台带来的工业成本。”

实际上，对处于不同位势的汽车制造商来说，从低价思维延伸出来的启示并不相同，关键在于，汽车业的多数玩家都拥有同一个梦想：人民的汽车。在这个梦想的驱逐下，低价车在全世界的爆炸性成长必将拉低整个市场的价格，届时，汽车业很可能会重复电子产业、航空业之前的类似道路——甚至，有朝一日，汽车的寿命会因此缩短，整个产业向快速消费品靠拢，而少数坚守高端市场的品牌将以作坊式生产方式使汽车回归奢侈品的本位。