最近看到越来越多的人开始讨论，Google会不会让大众变蠢这个问题。

首先得说，这是个很蠢的问题——因为，发问者提错了问题。

虽然我没有切身经历过几个科技时代的轮替，但随便回顾一下你就知道，电视曾被视为让大众变蠢的大规模杀伤性武器（就我所知，乔布斯不让他的孩子看电视），家庭游戏机也是。当然了，我们还可以做更多的列举，比如汉字输入法已经让我们几乎所有人提笔忘字，海内的创始人王兴就跟我表达过一个很大的忧虑：汉字作为一种符号已经要停止进化了。手机的存在，更是让我们很难养成记忆数字的习惯。

所以，当《大西洋月刊》这样一本老牌严肃杂志提出《Is Google Making Us Stupid?》，我想编辑已经被危言耸听烧坏了大脑。

但是，我得承认，有很多力量让我们在变蠢。

这种力量来自于我们自己，较为精确的说，是越来越便利的信息流动，让仍处于信息革命中段、尚未足够进化到适应这一结果的人类，养成越来越多的坏习惯。

这些习惯包括：

－不喜欢记忆；

－不喜欢探索；

－不喜欢独立思考；

－不太会展开想象；

－缺乏专注，每次精力集中时间不到3秒钟；

－对不重要的信息缺乏辨别能力；

事实上，在互联网出现以前，所有这些习惯都可能出现在我们每个人身上，只不过，互联网让这些习惯更容易形成，给了你更多借口（和方法）去做一个不专注、不思考却也能完成任务的人。

这种症状，和在牛痘被发现之前的天花一样，是致命的。

现在我们所能做的，只是像18世纪以前的人一样，尽可能让自己健康一点，避免染上牛痘。

其实方法都是很简单的，但如果你认为自己不能做到，或许你已经成为人类进化的新一环节上的弱者了：

－更自控，明白自己每件事情的目标。能够自己给自己制定时间框架；

－更专注，在完成一件事之前不去想自己是不是有一封email要看，有一句twitter要写，有一个facebook上的好友要添加；

－像培养你的孩子一样重新培养自己：给自己一些空间去遐想、给自己一些空间去探索百度知道之外的答案，给自己一点时间不听任何人的意见，只用自己的大脑去分辨一件事情。

没错，这些事情可能会让你变慢，但至少不会让你变蠢。在互联网诞生以前，人类已经存在了几百万年，在Google诞生之前，就已经有苏格拉底和爱因斯坦了。如果今天一份的《纽约时报》的信息量比15世纪法国国王全部藏书的信息量更大，如果今天Facebook上全部的信息流量比一年的《纽约时报》的信息量更大，我们应该变得更聪明，而不是更蠢。我们需要自己找到这个方法。

您那种貌似客观的冷冷然的回帖，我这里是不会给您批准发布了。无论您如何的“个人观点”，无论您对我寄予多少希望，非常抱歉，我没兴趣接纳您的建议。

我还是那句话，我对您此前的出言不逊并不欣赏，尤其是您利用blog缺乏真实性的一面（id、email和url都不能表明您的身份）出言不逊，让我更无可欣赏。如果您真想交流，请用真实身份给我写信。

另外，对于其他所有能看到这个帖子，并有话要说的朋友，我持同样的态度：这不过是我个人聊备一格的玩意儿，针对文字的种种意见，我都愿意交流。但我希望大家有一个默契，就是如果您真的想帮助我——尤其是指责我居心叵测、枪稿、自恋，甚至问候我的家人——您最好用真实身份来表达，否则，我无法确认您是真诚的建议，还是没事来玩儿我的：）

1. 谷歌中国刚刚发布了音乐搜索。没错，任何人都知道，这是谷歌在中国和百度竞争的必然之举。

但我更倾向于相信，谷歌真正对抗百度的产品，是一款悄然上线，还没来得及推广的产品：个人页面。这个绝对不复杂的产品，囊括了八卦、新闻、视频搜索、音乐搜索、网页导航——如果它能够被有效推广，我觉得合围百度的战略就有望完成。

2. 如果谷歌中国的音乐搜索被复制到全球，它的对手是谁？毫无疑问，是 iTunes。

谷歌的音乐搜索，是标准的谷歌产品：免费内容＋广告分成。

这跟苹果是根本的价值观的分歧。因为乔布斯相信：有效的信息当然应该收收费的。iTunes 也多少证明了这一点：如果它能够第一时间把最好的音乐放到网上，编辑好各种相关信息，它可以被以 0.99 美元卖出 50 亿首歌。

3. 一本非常值得介绍的书，罔嶋裕史写的《iPhone的冲击与商机》。

网上一篇书评有个非常简单的概括：作者甚至以他自己的認知認為，Steve Jobs的思維是想要透過iPhone創造一個「擴增人類知識的機器」，創造出一個可以賺錢的web 2.0。

这句话里有两个关键词：「擴增人類知識的機器」、可以賺錢的web 2.0。

因为来不及展开，我简单说，就是作者相信，乔布斯是在以 iPhone 为切入口，将「隐在电脑」逐渐侵入每个人的家庭。因为连接你家庭里所有电器的「隐在电脑」是一个有价值的信息处理方法，和一个有价值的用户界面，所以它是可以收费的（当我写到这里，我想起了今年初 Lawrence 写的一篇帖子，他实在是太有洞察力了）。

4. 作为一个用户，我喜欢谷歌，因为谷歌让信息尽可能免费。但作为一个以创造信息为职业的人，我更希望乔布斯成功，因为他还能给我一点希望。

5. 前两天乔布斯承认了MobileMe的失败。我甚至怀疑他是在公开承认这一点：这封信几乎一定确定以及肯定的会被流传出去。

看这封信时，我在偷偷的笑：一向近乎变态的追求质量，不达标准绝不松口的乔布斯真的放松警惕了？我相信他让整家公司超负荷运转，一定是有原因的。

这个原因，就是那个叫做 Android 的家伙。

虽然大家喜欢把 Android 称为 GPhone，但请注意，Android 其实是 iPhone + Mobile Me。而且，是「穷人版 iPhone」（一个谷歌的朋友跟我开玩笑说，我应该去注册一家公司，帮忙把 Android 引进到 TCL、联想和长虹）＋「免费版Mobile Me 」。

乔布斯显然不怕「穷人版 iPhone」，虽然他一定会在 Android 对自己构成威胁前，推出低价版 iPhone。但他显然害怕失去 Mobile Me 的定价权。

如果全世界先被 Android 与网络的近乎完美的同步震慑到，那么 Mobile Me 的收费就是痴心妄想。而如果 Mobile Me 不能收费，那么，未来的「隐在电脑」怎么办？

6. 刚刚看到新闻：Android 的手机可能推迟到 2009 年才能发布。

这让我有一点点感觉：至少在这场赛跑中，谷歌看的是5年后移动互联网的商机，而乔布斯看的是十年后「隐在电脑」的机会。当然了，即使不带任何偏见的说，Andy Rubin 这位 Android 的掌舵人，毕竟不是 Larry & Sergey，他也毕竟不是乔布斯。

如果说 Android 教给我什么，那就是你在发布一款新产品时，联盟还是最不靠谱的，如果谷歌直接和 HTC 做出一款 「中产阶级版 iPhone」，然后联盟化。今天 iPhone 的竞争压力会非常不同。

7. 据说现在苹果开董事会，谈到手机业务时，谷歌的CEO Eric Schmidt 是要出门避嫌的。

但与其说他是那个「不在场的男人」，我觉得像追星族一样宣告Facebook比谷歌更火的 Steve Ballmer 更适合这个称谓。

Ballmer貌似还要在微软坚持个10年。那么，移动互联网和隐在电脑这两场激战，他有多少取胜的可能呢？

8. 让我也写八段吧。谨以此文，献给我国伟大的奥运事业:)

　　进可吞并IBM PC业务、退则用7年时间转型为投资家，中国商界旗帜人物却仍要对抗中国企业的隐形病毒：不求实、不进取

本文发表于《环球企业家》2008年7月上“15周年特辑”

　　在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。

　　三人中，柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由：当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图，柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆，自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司，分别成立不过7年和5年的联想投资和弘毅投资，已掌控近35亿美元资本。由此，柳终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑，并耐心规划自己退休前的最后一次“大动作”——据说，谜底将在今年年底前揭开。

　　同时，柳也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称，而从1990年代中期起，柳那些言简意赅的词汇，如“建班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为了一家并无秘密可言的公司。

　　即便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。至少，在面对那些困扰过绝大多数中国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系，俨然成为一个谁都熟悉，却又谁都难以复制的存在。 “不必学我什么，有些启发就行”，2008年6月中旬，柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中，他并不愿承认联想“伟大”，只将自己至今的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想24年基业未绝，后者指它仍能不停壮大。

　　这是典型的柳传志风格：他能通过坚持追求一些朴素目标，达成外界难以想象的成就。如果以西方角度观之，柳并不像其它科技业传奇人物般具有管理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫•乔布斯一样，对硬件和软件具有狂热情感，并以独特的个人品味将科技艺术化；他也不像比尔•盖茨，通过强势设定行业标准，取得业界难以撼动的地位；甚至，他没有像迈克尔•戴尔般，依靠对于管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。

　　如果说柳传志——以及张瑞敏、任正非——超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，做对一千件小事，最终成就一个宏大目标的。归根到底，这超越了常规的商业谋略，回到了那个最基础的话题：中国改革开放之后第一批教父级人物，是如何依靠伟大的人性成就宏业的？

对于企业家精神的基本读解

　　假设：如果40岁、计算所出身的柳传志没有做电脑，他能成功吗？

　　柳传志：假设1984年创业以后，我没有做电脑，做别的，应该一样能成功。因为我是计算所出身，我们公司里对电脑本身有造诣、有想法的人相对来说就比较多，但也有一个薄弱环节，就是到底公司应该怎么管，应该怎么做。当时外面也没有这样的书，中国也没有其他的样板，你必须自己走这条道路。所以我更多的精力是研究企业的基础管理问题，也就是“地基”部分。“屋顶”(指具体业务)这一块，因为我直接做电脑业务，也必须扎进去，但同时我很好地培养和使用了人才，所以对电脑领域的认识深度已经不是最重要的了。尤其是2000年以后，我自己更刻意地往管理方面发展。

　　我做企业的20多年，体会最深的还是关于人本身：什么样的人到底能起多大的作用？

　　有些人确实能在某一个领域成为通才，就是因为他对管理的基础掌握的非常厚实，而掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。

　　成为领导者的首要要求：胸有大志

　　柳传志：我为什么讲要胸有大志？因为这个社会真的是五彩缤纷，看你追求什么。你要是只想过一个比较舒适的生活，人的聪明、勤奋也够，挺好，社会需要这样的人，这个容易实现，这就是“小草”。你要是想做棵“大树”，就困难的多。除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折、吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

　　《三国演义》里有一段说袁绍。他兵败官渡后，回到河北，他的谋士给他出主意，如何恢复实力。袁绍说，我的第三个儿子袁尚病成那样，我根本没心思管这些事了。谋士就很生气，仰天长叹。有的时候我想，袁绍不也是个人吗？他的爱子病了，他不能够专心工作，这不是人之常情吗，为什么他这样就不被允许呢？后来我想明白了这个道理：因为他兵败，不止是他完了，他手下几十万兵就全得被人杀了。你不能光想自己的事，这就是做领导的人必须承担的。

　　柳传志常用的比喻之一是“登珠峰”，但最为奇特的一点是，他能在一个中国商业文化断代的时期，自己内心里勾勒出一座珠峰。在百废待兴的1980年代的中国，很难评判什么是一个好创业者必须做的，什么是可以不做的，但柳做到了明辨和严格自律

　　柳传志：我开始办公司的时候，没有今天这么高的目标，只是觉得这是个人生存价值的一个体现。但我心里头还是有愿景，因此在1980年代、1990年代的时候，我就把话说在明处：“把联想做好是我生命中最重要的部分，其它的要让路。”比如说刚开始办企业的时候，自然会有同学、亲戚来找我求职，我有这句话放到这儿，哪怕得罪人，我也绝不影响公司的利益。慢慢的这些事就都没有了。

　　我多年前就总结过自己为公司做出的几个方面的牺牲。第一个是跟朋友的关系。过去在研究所里，有不少同事跟我挺好，互相能够谈谈心里话。等到我办公司以后，有很多事情，关系公司利益的，我不能跟人家谈，来往自然就少了。还有一些好朋友在公司里面，因为跟我道不同，离开了，这让我也觉得很有损失。第二个遗憾是，我以前兴趣很杂，踢足球、打乒乓球、跑中长跑，还喜欢看各种各样的闲书杂志，今天这些东西可能都没了。1980年代的时候，我一回家去，弟弟妹妹就开玩笑说：“除了联想这点铜臭的事，别的事都引不起你兴趣。”那时公司成天要死要活的，你根本顾不上不关心社会上的事情，今天大家说起1980年代发生的很多事，我都不知道发生过。还有一个损失就是身体，因为压力大，又不知道调节，致使美尼尔症长期发作，很难受，那个时候不知利害，也顾不上这些。

　　关于其自制力，有个细节颇有说服力。联想的11人创业团队有6人吸烟，当时每个人收入微薄，公司买的招待客户的烟究竟被如何用掉，又说不清楚。最终，柳传志等人主动戒烟，此后也从未复吸

　　柳传志：创业之前，我太太想方设法叫我戒烟，我死活不肯，但是到我决心说要戒的时候，就在心中暗暗起了一个誓：如果再抽烟，我这个企业办不好。从此就没再抽过。但这么多年里，我夜里梦见自己抽烟大概不下20次，倒不是想抽烟，而是在梦里我想到自己没遵守规定，都被吓醒。大概创业十年之后，还会做这样的梦，最近这些年倒没有了。

　　现在公司已经比较好了，我自然会放松一些要求，比如过去我在香港住过的一个房子，现在我希望公司把它保留，专给我用，这对公司不会有太大的影响，我会做。但是我绝不会把同学或跟我特别近的人放在公司的重要位置，或者做事不公平，这些事我会特别注意，这样的话公司的口碑会比较好。如果是对联想本身发展产生不利影响的事情，我不会做。我的追求就是尽量的让企业能够在公平公正的原则下发展，今天看来我们得到了这个结果，其实就是这么一点一滴的积累起来的。

　　柳传志有句话说：“什么是兴趣？需要就是兴趣。”这是一个简单却复杂的结论，一方面，这展现了其使命必达的执行力，另一方面，是他凡事围绕目标思考的方法

　　柳传志：做所有事之前，我都会问自己：我为什么要做这个事？所谓复盘，也就是所有的事都扣着最初的目的去做。

　　联想创立不久，还只十几个人的时候，我上班老有人来找我谈事，第一个人还没谈完，第二个人又上来接着谈，第三个人没说完，后面就有五个了。但是聊完之后却没有决定任何一件事，而且我一想，这几件事都不是最重要的事。这就使我觉得，必须得弄清楚什么事是我真的要办的，我先去办，其他的事得要让我来挑时间找他们。这是一个偶然的想法，从这之后，我就觉得时间的控制权要在我自己手里。

　　恰好计算所有个副所长，他随便跟我说了句话：你最难的时候，干脆把事先放下，到一边去把这个事重新想想。这句话对我的启发很大，这就是复盘。后来我在生病期间，看了曾国藩那本小说，里面也说曾国藩喜欢在每件大事开始之前，大事做完以后，都点上一柱香，把这个事重新想一遍。

　　这种目标导向的思考方法和坚决执行，在联想内部成为了一种文化：“把5%的希望变成100%的现实”。这源于1989年，评选“国家科技进步奖”时，有望获得一等奖的联想汉卡未被评委充分理解其价值，只给了二等奖。柳对此并不认同，而要求刚刚加入公司的郭为等人找出方法让评委对联想汉卡给予正确的评价

　　柳传志：当时有两个原因，第一是公司要在中科院和社会上形成一家高科技公司的形象和影响，非得要打这个牌子。第二是实际业务中，汉卡出了名，把它插在微机上，能带动微机的销售。我们想到这两点，研究了这条路，就意识到要死嗑。而且，分析下来，也不是嗑不动的。

　　那时候有句话：“现在中国的状况下，没有任何一件事是绝对做不到的，没有一件事是绝对能做得到的。”它主要指的就是计划经济向市场经济转型的时候，大家摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，但宽也可能非常宽。我记得电影《大决战》里边有一个镜头，四十多岁的罗瑞卿有一个任务是冬天过冰河。电影里说：咱们玩命过河，有可能活下来，要不然的话，哭都找不着坟头。我觉得我在创业过程中，也有这个劲头，玩了命我也得把这件事做成，完不成死也得死在那儿。到现在我们开会还经常说，看看有死扣没有，也就是问：有没有真过不去的困难？究竟这些过不去的困难是什么？有哪些是可以通过联想的努力解决的？

我最艰难的时光

柳传志曾将联想诞生之初的外部环境比喻为“42度下孵小鸡”，但他所遭遇的挑战远不止如此

　　柳传志：说到底，艰难有两类，一类是大环境不太好。比如我以前说，42度下一个鸡蛋能不能孵出小鸡来？能，但就那么几个，必须生命力极强的鸡蛋才能孵出来。其实要求大多数鸡蛋有这么强的生命力是没有必要的，也不可能。主要应该改良环境。

　　今天回忆真正最大的艰难，就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起，在领导力度上给我带来了很大问题。香港是香港的业务，北京是北京的业务，那时我在北京，不敢把事抓到底，因为一抓的话，香港那边出事了我又要过去，有时一件事我做了一半，刚离开，跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样道理，我到了香港，也不敢把香港总经理吕谭平调开自己做。我如果坚持在香港，1995、1996年大亏损根本是不可能的，我如果坚决在北京，倪光南先生这个事也是不可能激化到后来的程度，而且在国内一度业务受挤压到那种情况也是不可能的。不像今天，很多事我说完以后大家就会坚决去做，这是要经过考验的。那个时段是我感到最麻烦的时候。

　　关于这段1994至1997的双线作战经历，有多重背景：其一，当时柳传志的身体极为糟糕，夜夜失眠；其二，柳和时任联想总工程师的倪光南的矛盾已经逐渐明确化；其三，当时杨元庆、郭为已展露头角，但尚未支撑大局；其四，外国电脑厂商强势进攻中国市场；其五，原本以进口AST电脑为主业的香港联想管控失当，1995、1996两年亏损2.5亿港元——柳为什么能在这样一个腹背交困的情况下坚持下来，至今仍令人难以想象

　　柳传志：我1987年得了美尼尔症，当时不知道有多严重，休息了一天就继续上班，本来可以养好的病落下了病根。1980年代，完全不知道脑力劳动也是个劳动，所以在任何时间都在想事，睡觉的时候也在想事，因此经常头疼，美尼尔症一发作就要死要活的。1994年3月，总裁室开务虚会，布置全年业务，跟倪光南谈的很不愉快，会开不下去，我已经头疼到了没法忍受，只能到海军总院住院。住在医院里，一开始想事情弄得日夜睡不着，医生就让我停下思考，说睡一宿觉要是相当于一本书，你能不能先睡一页？睡不了一页咱睡一章、睡一句？后来我才发现，实在是病的没有办法，把事情都搁下来，也只有这样才能解决问题。

　　后来当我情绪逐渐稳定，能休息一会儿以后，医生就陪着我在玉渊潭跑步，每天早晨跑三四千米。还有一个插曲，就是1992、1993年国内流行跳舞，我永远学不会，因为不可能有心思去学，在玉渊潭锻炼的时候，才知道跳舞要听音乐踩拍子。我记得第一次跳舞人家都不跟我跳，最开始我跟一个特胖的老太太跳，一下就把人脚踩了。大概一个多月不到，我的情绪就稳定了，才开始开会研究收拾局面的事。

　　此后，柳传志形成了每临大事，在空旷的环境里边散步边思考的习惯

　　柳传志：现在不用了，但以前就是怕头疼，重要的谈话一定要到颐和园、钓鱼台，边走边谈。写东西也是写一段就头疼，只能出来散步。秘书都要陪着我，在外面要走很长时间，走完了，想完了，回去写一段。最苦的时候，有一年冬天我们到了钓鱼台，我是那里俱乐部的成员，就在钓鱼台的房间写，结果赶上俱乐部关门修整，我就坐在汽车里面，写一段就出来走走，然后再会去写。

　　虽然有人陪着，但基本上还是自己思考。跟人辨论是一个重要的将思考捋顺的方法，我的秘书听我捋一遍思路，他提自己的意见。我在开重要会议时，有重要决策事先都跟参加会的人交流，对这件事情的看法有所调整和共识，所以基本上很少有我在会上决定不下来的事。

　　最终，柳传志选择了孤注一掷的将全部精力放在国内

　　柳传志：后来由于国内有跨国公司的挤压，倪光南的事情又出来之后，矛盾很尖锐，弄得整个队伍可能会散。我就下定决心，放手香港业务，完全回国。当时也没有运筹帷幄到很有远见的程度，只是判断国内的问题不解决的话，会出大篓子。我回来，一个是把倪光南的事挑开了，另一个是坚决把杨元庆的团队支持起来。当时把握没有多大，实际上是孤注一掷。那时候还不像今天说的，先把几个死扣解开，那时候有死扣也必须那么做，不那么做更是死。后来说“拐大弯”，真的就是经验越积累越多，本事越来越大，才游刃有余，当时的情况哪有那么大本事，我真有那么大本事就肯定不会病成那样。

　　离开香港时我交代香港的总经理，不是要命的事不必得到我的同意，你们自己做就完了。我离开香港第一年还不错，第二年就不行，第三年就大亏损了。从1994年到1996年，国内的业务基本起来了，但1995年香港那边又亏了，巨亏以后，我已经想好了处理方案，把国内这边的事做了部署，无后顾之忧了，北京不会有任何事绊住我的时候，我就不害怕了。很快处理香港的事，一个是借了钱把亏损给堵住，二就是坚决撤换吕谭平，最后把中国和香港的业务合在一块。

　　柳传志用了三年时间完成北京、香港两家联想的调整，以及个人身体的调理。他没想过放弃？

　　柳传志：我真的是没有动摇，一个重要的原因，确实觉得当时肩上已经有极重的责任。另外，这就是一种感觉。就好像说，有的人在中国贪污，把钱一卷到了美国，照样过好日子。对我来说，不要说那种事，如果我没有兑现承诺，辜负了别人的信任，我会从内心很难受，甚至很痛苦，会很自责。所以当我负有那么大责任的时候，有这么多员工把希望寄托在我身上的时候，我绝不可能退缩。我退下来只有一种可能，事情做的还可以，可以有个交代了。

什么妨碍了中国企业进步？

　　柳传志究竟是一个风险规避者，还是冒险者？

　　柳传志：我是守正出奇的人，基本上是按照规律做事，出牌都有规则，到一定程度就会冒一次险，集中做一次出奇的事情，而不是经常一来就冒风险，或者求高效率、高回报。我都是按章办事，但是绝对是在该出手的时候会出手。也许有人会说联想错过了一些机会，但只要我们想做的，就一定能做成。

　　他看到的企业最容易遇到却也最容易忽视的挑战是什么？

　　柳传志：这么多年下来，我对“求实”这一点看的比“进取”、“创新”还高，因为在咱们这儿求实是一个大问题。

　　在联想，我会找后帐，跟朱立南、赵令欢和他们下面的队伍都找过后帐。比如你投了一家公司不成功，是因为领导者比如并不善于团结人，但当时你说他能够成为凝聚力的中心，实际他并不善于团结人。我就要问，这个话当时是怎么说的？就是你根据什么说他能成为“凝聚力的中心”了？你说这话时负的起责任吗？求实了吗？

　　我这样做，使大家在做别的事情的时候，对自己说话什么的都会严谨，会使我们所有有责任、有权利的人，做事情都会更加谨慎。思路上、想法上你可以很大胆，很冒风险，但是你的做法，做每一件事的时候必须脚踏实地，这个也是慢慢形成的一种文化，求实的文化。

　　在弘毅投资的团队组建之初，柳传志曾经为一次准备不周否决过一个好项目

　　柳传志：有一次他们要投东北的一家企业，被我枪毙了。其实不是一个很大的项目，不过是投一两个亿人民币。但是我问：你们自己有一句话叫“无退不入”，投进去，一定要考虑怎么退出来，不然的话就不敢投。既然你们说“无退不入”，那你怎么退？他们回答说还没细想过，这我就不能接受了：既然把无退不入当成先决条件，你们为什么不去想？

　　这与其说是挑这个项目的刺儿，还不如挑这个队伍的刺儿。当时我非常重视的就是他们作为一支新组建的队伍，是不是在遵循自己的原则。

　　如何寻找可堪重用之人

　　柳传志：如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度，我都会漫不经心的留意，已经形成一种习惯了。对德的方面，我的要求还是比较高的：要有事业心，对公司负责任，对员工负责任，这个事本身不是很多人都能做的。然后看他的学习能力，就是他每做一件事情，我会特别喜欢跟他谈，听他谈他做事情的原因经验等等。真的重用的话，那个得观察两三年，但是两三年以后，并不见得机会就到了，就放在那里长期等着了，等到机会合适的时候再启用。

　　关于下一步

　　柳传志：应该讲，我以前是不停的在挑战自己。老在看新机会，到一定时候，就把它们积累起来，策划成一次行动。(十月)这次是最后一次了，因为这次是把整个交班计划都打在一个包里，是个系统策划。下次我要再折腾就不对了。这次我会扶上马送一程，送一段以后，我就不管了。

　　联想如果失去柳传志，会受多大影响？

　　柳传志：1990年代初的时候，我已经考虑把业务做大，当时还不是想接班问题的时候，只是想，业务做大的一个主要方式就是要靠有能力的人，就得思考将管理科学化的问题。在联想，我们尽量把科学化的东西，就是企业的流程规章制度、企业组织架构这些东西，做得最大。今天你说所谓我的威信，我可以肯定的说，现在比如我半年、一年左右不在公司，一切都会照常运转。如果我再经过精心布置以后，比如几年不在，或者就是退到后面，都不会有问题。

昨晚失眠，在Apple4us上敲了一篇帖子：其实就是复述是最近一段时间，对我启发最多的一篇文章。

这是不久前，苹果把 Segway 公司的首席技术官 Doug Field 挖来做工业设计部门的副总裁时，被翻出来的一本并不知名的商业作品 Code Name Ginger 的摘录。讲的故事也简单，就是 Segway 公司在产品推出之前，把自己的产品两轮电动车 Scooter （当时还叫Ginger）送给乔布斯和亚马逊的创始人贝佐斯看，请他们提供些意见。难得的是，因为本书的作者得到了充分授权，亲眼见证了这次秘密会谈，就把整个过程充分还原了出来。

我本来想把全文翻译一下，不过一则考虑时间因素，二则，自己在把这文章看过三遍之后，觉得还是解读更有趣。不过，如果哪位同学对自己的英文足够自信，又对本文有兴趣，兴之所至翻译下来，不妨寄到 talk [at] apple4.us。

第一问：产品定位

和很多欲扬先抑的故事一样，这次由硅谷最据权势的风投家约翰·杜尔（简单说，他在Google上投了1250万美元，赚了300多倍，他也是针对iPhone app投资的iFund的老大）主办的内部会议，乔布斯同学迟到了。

迟到了还不算。在他来之前，大家被这个很geeky的玩具弄的很开心，等他来了，所有人要正襟危坐开始做PPT演说，他就开始踢场子。

杜尔说，大概每次演说要10分钟。乔帮也给脸子看：“我不听，这不是我风格。你要想让我离开，没问题，但我不能跟这儿傻坐着。”

主讲者很尴尬，想继续开始，乔帮开始打断了：“咱还是直入正题吧，为什么你们要卖两款机器？”

“我们觉得……”

“我看这有大问题”，因为他提前一天已经看到这车了，并说因此彻夜未眠，还在自己手掌上写了不少思路，你也没法批评他态度不好：他开始讲自己做 iMac 的经历，为什么他在发布了第一款 iMac 之后，等了7个月才推出其他花色：他希望他的设计师、销售人员、公关，都100%的聚焦。

“你确认你们的市场是针对中高端用户的交通需求的？”老乔问。

对方也老实，承认说这里面可能有风险，因为 Scooter 也可能被视作玩具或一时热闹。

乔布斯回到了自己那个本源问题：那你们为什么不先出一个普通版本，卖个几千块，它真的热销了，再出把价格翻倍的 pro 版，针对工业和军事领域呢？

前不久见到 Google 那位美女副总裁Marrisa Mayer时，问她有什么可以从苹果学的，她说，学不了，因为苹果这公司开发产品的方法太需要自信了：你埋头做一款产品几年，谁都不知道黑箱子里是什么，等掀开幕布那天，或者是wow, wah的欢呼声，或者公司就完蛋了。

她说的没错，但，这只是因为乔布斯比其他企业家更自信吗？

在我看来，乔布斯问 Scooter 的——why 2?——是个极丰富的问题：你为什么要出两款产品？为什么不是把全部精力用于做好一款？如果只做一款，有没有可能获得全世界的赞许？怎么获得？

就是说，他一上来，会把自己的退路封死。毫无疑问，同时做两款产品，无论哪款都会有一些侥幸心理，即使这款不好，那款成功也够了。人们就很容易说服自己放弃对单一产品的热忱。但乔布斯的思考方法，会让全公司上下永远去做孤注一掷，这也就是外界经常说的，他的员工会被他压迫得爆发出潜能来。

我们还能想起哪家大公司敢于如此孤注一掷呢？或许是波音或制药公司吧，但它们又跟苹果是截然不同的领域。也许有时间应该研究一下这三个不同行业的产品开发策略。

第二问：产品设计

第一题刚刚翻过，杜尔同学扔出了第二枚炸弹：你们觉得这产品设计怎么样？

反客为主的乔帮则问台上准备发言的人：你觉得怎么样？——在现场的作者说：“这是个挑战，而不是提问。”

对方试图婉转的平衡一下谦虚与自信，就被打断了。

“我觉得这是屎！”（"I think it sucks!"）

对方被震慑了：为什么？

“它就是。”

“您详细点说？”

乔布斯一瞬间说出了三个评判标准：它的外形不创新、它不优雅、也感觉不到人性化。“你拥有让人难以置信的创新的机器，但外形看上去却非常地传统”。

最后，他给了建议：去找一家能做出你看到之后会被雷的拉一裤兜子的牛叉产品的设计公司。

这段的信息量同样很足，因为它很简明的总结出乔布斯的三个设计标准：设计是否出奇，或者是否优雅，或者是否足够人性化。

当然，能同时对这三个标准做出恰当的评判，显然需要充分的知识积累。

第三问：产品生产

Segway 的倒霉孩子进入了下一个话题：他们要设立工厂。

乔帮又跳出来了：为什么你们要盖个工厂？哪儿盖？为什么你们自己从事生产？

答案是：怕代工把机器的代码泄露；工厂会设在新罕布什尔州。

这太不让挑剔的乔老师满意了：难道你们的代码不能被反向工程（reverse engineer）吗？Segway 的同学自信的说，我们毕竟在这方面求索了那么多年，这个没那么容易。但乔老师说：当然可以被反向工程，而且，公司的管理者应该把资金和管理时间用在其他事情上，尤其是，你根本不可能找到一流的制造专家搬到新罕布什尔州。

看这段时，我想的并不是盖不盖工厂的问题，而是另一个问题：很多人对自己的技术非常自信，认为是不可被仿制的，但乔布斯对此并不乐观。想想看，也对，他当年那么自信的做了麦金塔，还不是被自己视为“没品”的盖茨同学打垮了？接下来，iPod 和 iPhone 不是总有从三星、诺基亚到魅族和山寨机的如影随形？

那怎么办？关键是用时间和资金去找到其他壁垒。就像 iPod 和 iTunes 的相生，iPhone 时代，靠手机补贴获得的低价、iTMS、app store 和 me.com 更像一座道道护城河，把 iPhone 小心呵护起来。

这时候，不妨让我们退回到第一个话题：乔布斯在开发产品时的自信。

没错，他很自信。他会用1亿美元，3年时间，去开发外界根本见不着踪影的 iPhone，但我们显然忽视了他重视风险的一面。他会做个极端假设：自己最牛的产品，也可能被仿制。然后，那就必须有方法去找到其他维度的安全网。

第四问：产品营销

最后谈到了或许是乔布斯最擅长的话题之一，营销。

一直扮演配角的亚马逊的贝佐斯说，他觉得 Scooter 这样一款产品，是不太可能在美国热卖的，因为美国人对汽车的情感和依赖太强了，总会有人去游说政策制定者，封杀 Scooter。所以他建议，把这产品先卖到新加坡去，这样，不仅游说政策制定者很简单，因为那里就是李光耀一个人说了算嘛，而且还有一个400万人口的试验田。

这可谓一个新鲜想法。但乔布斯依然摇头。

他说，这是个网络时代了，这时代，慢者必死。人们会通过互联网，在很短时间内了解到 Scooter 这款产品，会想要它，但如果它只在遥远的新加坡开展业务，你就等于浪费了在全世界最大市场的因网络而带来的相当于一亿美元的免费公关。而且，新加坡是个贼巢，更可能让 Scooter 被仿制。

那乔帮的方法？

他先给了一个保守方案：把这机器，在斯坦佛这样的一流大学、迪斯尼这样的主题公园里，做小规模推广。

但他立刻补充说，这风险也不小：如果有一个倒霉孩子在斯坦佛不小心摔一跤，然后在网上乱骂一顿 Scooter，公司就完蛋了。如果是一个大规模的发售呢，一点点麻烦不会从根本上伤害公司。老乔说“我是个’大爆炸‘主义者”，说完这句话，他这天头一次乐了。“高举高打的风险，就是你把自己暴露给你的敌人，你需要很多钱跟仿制者作战。”

因为我从来没做过营销工作，所以对这段话我的触动是最少的。不过因为信息明确，似乎也不用多说。

总结一下呢，就是说，虽然乔布斯一直被视为 incredibly aggressive questioner ，但因为有机会跟他密切工作又敢对外说话的人太少，他的思考方法并不多见。而这篇文章，一方面展露了乔布斯是怎么思考宏观和微观问题的，一方面让我感受到，乔布斯像一个知识分子一样，认真思考他遇到的每一个问题。我自己在看这篇文章时，总感觉像在看武侠小说，那种思考的绚烂让我提醒自己：如果你仔细而富有成效的把你遇到的每个问题自己琢磨一下，你处理问题的方法可能会很不一样。

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[征文]乔布斯的脑子里在想什么？

乔布斯的课程

这文章写的很艰难，但我真的觉得学到很多——偶尔也会听到有人说，我写一堆风投业的报道，是为了哪天跳进这圈子去，这说法实在太高估我了，我如果真这么喜欢这行业，会立刻去读MBA而不会继续干记者的——但我喜欢写关于风投业的文章，无论采访John Doerr、Michael Moritz，还是在中国和沈南鹏、张帆这样的投资者交流，每次都会学到很多东西，这是一个很需要保持自身头脑新鲜的行业。有天晚上我仔细看了KPCB最近的绿色公司的投资组合，看到酣畅淋漓，这的确不是经常能获得的独特体验。

本文发表于《环球企业家》杂志2008年7月上“15周年特辑”

如不介意，请判断这样一个项目的投资价值：它的创始人为中国知名主持人，它每周制作着4、5档生活类谈话节目，收入模式为贴片广告。这位创业者算得上进取，过去几年里，她也颇有意于将自己打造为“中国的奥普拉·温弗里”，但电视之外，她以个人品牌打造的女性时尚刊物却并不热卖。

在中国的广告环境下，又一家靠以人气主持人为核心卖点的公司能否取得持续的高增长？它有多大横向扩展业务的把握？它有望上市并成为一家十亿美元公司吗？

如果陷入这些问题，你所能得到的答案很可能并不乐观。正因此，对于在2000年前后就因《超级访问》而成名的女主持人李静，无论热钱在中国怎样涌动，她都像个局外人：绝大多数风险投资者看不到她的电视节目制作公司低成本扩张的可能性，似乎唯一的选择是将公司卖给业内战略投资者。

于是，2008年5月，当红杉资本中国创始及执行合伙人沈南鹏宣布完成了对李静和她的东方风行传媒的首轮投资，外界似乎并不容易看懂他的逻辑。过去的两三年间，沈已被业界视为中国最敏于把握退出机会的VC，他看到了什么别人忽略的信息？

沈的答案是这样一句话：他希望李静能成为中国的“家政女王”玛莎•斯图尔特。

换句话讲，他所投资的，并非奥普拉式的善解人意的超级明星主持人，以及因她而带来的广告收入，而是一个通过电视节目引导生活时尚，销售相关商品的新型媒体公司。

用风投业惯用的说法，这是一个“在名片背面就能描述其业务”的商业模式。过去几年里，玛莎的公司年收入保持在3亿美元上下，而其市值也曾一度高达40亿美元。这就为李静铺好了前路。

保守

关于沈南鹏找到能够让资本市场眼前一亮的商业模式，这只是诸多故事中的最新一例。

沈进入大众视野，始于2005年底，这一年，他正式转入风险投资业，与张帆一同将硅谷最成功的风投公司红杉资本引入中国。

对于任何一名风险投资者，仅以三年的时间框架来评判其成绩，都是近乎武断的。沈南鹏却多少是一个意外：此前他参与创立了携程、如家两家纳斯达克上市公司，并以个人身份投资于分众和易居中国，自2003年底至2007年，连续四年时间有项目退出，且四家公司总市值超过80亿美元——即使对于职业风险投资者，这也算得上极好的成绩了。

创建红杉中国之后，沈已主导投资了超过10个项目，虽然迄今尚无一退出，但其中为数不少只欠临门一脚。仅2008年，如果市景稍好，沈的投资组合中能退出的项目就包括：人和商业、诺康医药、高德软件、宏梦卡通、匹克体育等几家。

其成绩业界有目共睹。在2007和2008年《环球企业家》通过风投业同行评价完成的“点金之手排行榜”上，作为新兵的他分别位列第二、第四位。这或许代表着：如果风投业内人士需找人理财，他会是首选之一。

一定程度上，外界对于沈南鹏的认知构建于此：他那八年的投资银行生涯，让他非常懂得判断哪些公司是可能得到资本市场认可的，而五年的创业经验又让他善于筛选合适的创业队伍。两相结合，沈的成功就显得顺理成章。当然，硬币的另一面是，一些VC业内人士及创业者认为，沈充分发挥了他的投资嗅觉，成为了中国最好的退出导向“机会主义者”——人们猜测，他希望将个人品牌建诸于业界罕见的投资成功率之上。

这些说法均不无道理，但多少低估了沈南鹏作为一个投资者的复杂性。

毫无疑问，沈的双重背景让他拥有其他投资者所不具备的经验，但在以高风险换取高收益的风投业，如果沈只能通过成熟模式的辨识与拷贝，便不可能获得谷歌、思科甚至腾讯这种因颠覆性而创造巨大价值的项目。以沈之精明，不会看不到这点，但其性格中又有一种特殊的制衡力量——他承认，自己是个“保守的人”。过往的经历也足以证明这一点：携程创业时，本已算得上富有的沈只拿出60万人民币获得40％的股份，并在随后几轮融资中高度稀释，如果沈不是那么规避风险，他完全可以在携程占有多得多的股权。

因其保守的一面，沈南鹏永远无法成为一个赌徒。比如，早在2005年底，他就在一次会议上与诺康医药的CEO进行了一番讨论。聊过之后，感觉是“因为不懂，我很难爱上它”。虽然他相信生物医药市场存在巨大的机会，但当他想不通为什么一家还只有一款产品的公司可以生存并壮大，他的本能反应是“害怕”。此后他用了一年多的时间学习相关行业知识，才最终确信自己可以做出投资判断了。

从这个角度上说，沈南鹏的投资决策同样是一个高难度的平衡：对冲其性格中保守一面的，是他尽可能详尽的了解自己所投资领域的专业知识，让局面可控。

如东方风行的投资，据知者称，前后摸索了约一年半的时间。一直以来，沈南鹏和其团队都对一个市场充满兴趣：他们认为中国还缺乏一个中高端时尚生活品牌。就此主题，他们考察过一系列相关企业：许多家家庭用品公司、许多家女性化妆品公司、以及数不清的厨具公司……甚至，他们一度找到了一个值得密切接触的投资选择：国内一名知名商业女性试图创办销售高端家居用品的精品店。

但让沈南鹏始终未能拍板的是，有个问题让他感觉无解：如果只是采取逐家开店扩张的模式，品牌的建立需要漫长的时间和大量的营销投入。还有什么差异化的手段能事半功倍？

直到2007年夏天，沈南鹏经人介绍认识了李静。几次交谈下来，李静对于即有商业模式所遇到的天花板的感慨，和沈南鹏对于时尚家居饰品品牌的持续思考，逐渐汇流成为一个新问题：为什么不将电视节目变为一种生活方式的展示平台？这就指向了玛莎·斯图尔特。

复制玛莎是件知易行难之事。你必须拥有丰富的媒体经验，能够制作出大众喜闻乐见的节目，同时，你还需要有能力开发产品、管理供应链、把它们卖出去……即使能够找到在内容和经营上独当一面的两个人，怎么让他们有效合作，又是一个管理难题。

沈之所以愿意知难而进，根本仍是因为，当投资的关键点被推演到这一步，他已经很有把握：

——携程、如家的创业过程，令其对消费者行为的理解有所积累。最近两年里，沈在消费品领域投资了匹克体育、麦考林、人和商业等公司，亦曾考察过PPG、ITAT等国内热门消费品创业公司，进一步加深了对消费品公司如何获得用户、消费品牌如何规模化等问题的思考。

——同时，沈一向关注中国媒体产业的投资机会，他早已得出一个结论：既然在中国做媒体生意很难获利，只能依靠媒体创建品牌，做周边产业的生意。在此领域，他已经有了宏梦卡通这个颇为大胆的尝试，通过将零售业背景的职业经理人与媒体业者结合，2004年成立的宏梦卡通在成立第三年即收入达到2751万，第四年则增至1.3亿元，甚至有望于今年实现IPO。

——为判断李静能否成为“中国的玛莎”，长达大半年的谈判与沟通中，沈南鹏抽出时间把国内所有女性主持人都观察、研究了一番。一个玩笑是，当被《环球企业家》问及为什么不去找国内中产阶级普遍青睐的徐静蕾，沈笑道：“选择李静，是因为她既是一个对流行和时尚非常敏锐的职场女性，同时也是一个走入平民家庭生活的贤妻良母。如邻家大姐般亲切，却又能在生活与工作中发光发亮，将会是中国未来所有女性的形象投射。”

当沈南鹏对时尚产品的开发和销售、媒体公司的管理以及投资对象是否具备成功的冲要条件这几个问题都能做出清晰而乐观的回答，就没有什么能够阻止他做出决策。随即，他找来百思买中国区的一名高级副总裁，承担东方风行的经营工作。 称得上一个惊喜：李静同样有着有着不错的商业思维，她能够和沈讨论现金流问题、资产回报率问题。

学习能力

正如东方风行这一项目所展现的，沈南鹏超乎寻常的投资嗅觉背后，是他依靠清晰的知识结构获得控制力的能力，而这是基于他超强的学习能力。

和沈南鹏沟通，你会不知觉地进入一个巨大的信息漩涡：他语速极快，仿佛不愿浪费任何人的时间，不间断地推出太多的见解和判断，也有巨大的背景信息做支撑。但与通常“从A到B”式的推理不同，沈似乎有能力在短时间内完成“从A到Z”的推演。同时，他拥有的一个罕见品质是，在吸取信息时他能够尽可能摒弃先入之见：对一个项目的好坏，或估值是否昂贵，当他听到另一种判断，无论这和他自己的见解有多大偏差，他很少急于说服对方，而是像在自己的信息库中打下一个记号般说：“ok，你是这么想的。”

这让学习数学多年的他仿佛一台不停完善方程式的机器：他会不停丰富数据，然后阶段性的增减、调整一些变量，让决策尽可能精密可靠。

如果剖析沈南鹏的投资理念，至少在目前这一阶段，一句话就可以说清：中国GDP的增长，致使人们可支配收入提升，由此带来了巨大的消费服务需求。相应的，他的方法论亦不复杂：如果他和他的团队能成为尽可能多行业的专家，他们就可以最大程度的享用中国消费升级带来的投资机会。

目前而言，沈的投资主题也是研究主题，包括互联网、消费品及服务、连锁、商业地产、媒体、科技应用、生物医药等几个领域。他承认，人的精力总是有限的，于是，沈南鹏所做的就是一个学习曲线的累积：一方面是尽可能通过一次又一次的投资深化理解他所熟悉的行业，另一方面是不停问自己，他是否看到了新的可持续成长的行业？如果答案是肯定的，他甚至不在意这些新领域是否符合其个人兴趣，因为“兴趣是可以培养的”。

正因此，虽然外界很难了解，但沈南鹏自己有着路径明确的投资线索。比如，他最初接触商业房地产业，是参与如家的创立，随后，分众和易居中国这两个个人投资项目，深化了他对中国房地产行业的信息源：分众的数据可以告诉他中国的写字楼市场经历着哪些变化，易居则显示着二手房市场的变动。而又因为易居的关系，沈南鹏得以结识了恒大地产的许家印、富力集团的李思廉等地产业内举足轻重的人物，他们再次帮助沈将此领域的认知提升。

所有这些积累，在某一刻就变成了对投资机会的把握。2008年初，红杉与郑裕彤的新世界集团、资金国际完成了对人和商业的投资。对于绝大多数地产业外人士，人和的商业模式不啻于狂想：它在中国各地的防空洞内经营商场。但沈南鹏在看过之后，对其颇感兴趣：他清楚，复杂的地下工程里，将人员和服务组织起来不容易，而一旦这个商业模式形成其客户群，它就可以将一家店里的店长、店员和客户倾数带到其他市场，这就意味着高复制性合壁垒——也正因为他并非外行，人和的创始人业才愿意接受一家风投公司做自己上市前融资的投资者。

“你做一件事就算最后没成，你也学到教训了。但幸运的是，如果你做成了，学到的是成功的经验和错误的教训，而这些都是别人看不到的”，沈南鹏说。对他来说，虽然很多决策也可以在一、两周甚至更短的时间内做出，但如果以润物细无声的方式先行做好一切信息储备，决策的品质也就更高。

因此，即便承认人的精力终归有限，自2007年起，沈还是有意识地学习起两个新行业：矿业和新能源。

到目前为止，矿业仍是个让其未得门而入的领域。连续飞到云南看过几次项目之后，沈依然找不到判断项目的方法：在地质报告出来前，沈这样的业外人士不知如何确认一片矿的储量和价值，但等到地质报告写好，价值就充分反应到价格中了——这让他无法获得相对于竞争对手的判断优势。

而在新能源领域，问题相对简单许多。作为中国制造的一部分，风能相关产品——轴承、叶片等零部件——无论国内市场需求还是出口，都可能变成一个年销售达100、200亿元的市场，并出现一两家全球顶尖公司。“想想风能行业可能有一家公司今年的收入不过1000万人民币，几年后能够变成10亿元。这个确实让我感觉兴奋”，沈如是说。

但再次证明其保守一面的是，2007年初，资本市场的狂热阶段，一家即将上市的风能公司找到他，询问是否有意参与上市前最后一轮融资。当时这家公司并没有具体的营收，只有两个未确定的合同，给沈开出的条件是10倍市盈率及18个月的锁定期。毫无疑问，在市场景气之时，只要此项目得以上市，市盈率很快能翻上几倍。但沈并未乐享其成，他不停问自己：究竟是下注于公司的基本面，还是市场大势？结论是，如果是跟市场博弈，自己“不够聪明”。最终他选择了放弃。

创业者教育

以自己“不够聪明”为由，放弃跟进市场热潮，除了因为沈DNA中的保守一面，还基于他自1994年至1999年在香港从事投资银行工作时积累下的金融史知识。比如他会告诫自己，当整个市场的市盈率高达50、60倍，任何一家企业做假帐的动力都会很大。而在投资体育用品公司匹克之前，他在福建晋江对同类公司的尽职调查也格外仔细——他清晰记得，1990年代中期，福建在香港的上市公司不乏做假账的历史。

必须承认，如果说沈南鹏在行业知识这一层面的积累并非很难学习，其知识架构的另外维度，商业技能和对于人的判断，则难复制的多——与绝大多数风投业同行不同，沈骨子里始终是个创业者，而他连续两次成功的创业经验，让他获得了丰富的实战心得。

沈南鹏称，他的创业意识觉醒于1996年。从事投资银行业的最后三年，他供职于德意志银行在华的债务部门。当时他的老板给他的工作是：自己考虑怎么赚钱，至于究竟自己做，还是带一个3、4个人的小团队，乃至十个人的大团队，均取决于其自负盈亏的能力。这就让沈必须思考其业务的差异化，竞争方法。
其时，诸多跨国投行在中国的发债业务集中在争夺财政部、中国银行、建设银行等大型国有机构。沈不免有一个反思：这些业务的利润其实不佳，为什么大家仍将精力集中于此？答案是，如果能拿下中国银行到美国这样的项目，对于银行家本人的荣耀感其实可能大于生意本身的精打细算。由此，沈将精力转向了帮企业发“高息”债——他承认，这是“摩根士丹利、美林不屑一顾的”——但收益颇佳。仅从交易额排行榜上看，沈所做到交易规模偏小的项目让德意志银行落后于其对手们，但沈觉得“很快乐”：因为他领导的四个人的队伍给公司带来了利润。

1997年，沈所率领的德银债务部门完成了5、6家中国公司的发债，次年，这些客户有一半面临重组，虽然没有义务，但沈还是努力帮它们寻找后续融资的渠道。

“1998年让我学到很多东西。1997年还是套路化的工作，将中国企业包装一下，获得政府的支持，到海外去卖。说起来复杂，做起来其实蛮简单的。1998年就不是简单的交易了：你要针对你客户的情况，而且你知道了什么叫‘公司不行了’。”鲜少提及这段历史的沈南鹏对《环球企业家》回忆说。

在此之后，沈与梁建章、季琦、范敏等人创立了携程。至少在那个阶段，沈南鹏还远算不得成熟。

据说，创立携程之前，沈南鹏已经以个人名义做了一些投资，有与沈相识多年的人士称，沈南鹏一度使用了一张印满其投资项目的名片，上面罗列着包括反黑客软件公司在内的一些公司。至少在今天看来，这段投资史隐没，证明沈并非外界所见的每每点石成金。

沈同样承认的是，携程2000年3月从软银获得融资时，压力曾很大：看不出公司未来能长到多大，甚至不知道怎么从外界借鉴商业模式，应该不应该做点订酒店之外的事情……直到2001年，携程每个月可以做10万间房间业务时，他才确定这是个可以赚钱、甚至可能赚很多钱的业务模式。

但携程的成功让沈完成了个人的一次升级：创立一家市值一度达到45亿美元的公司，让无数正确或错误的决策与执行，最终都沉淀成了正面的经验。

比如，像所有在2000年前创立的网络公司一样，携程最初也不知究竟该如何推广自己的品牌，他们一度试图依靠线下广告拉动网站流量，但几乎毫无效果。意识到错误后，沈南鹏等人将纯粹的市场营销改变定位为业务拓展，用销售手段拓展品牌：比如在机场这样的地点发携程的卡片，以及后来跟国航、招商银行合作。事实证明，携程至今不是一家以线上收入为主的公司，如果当初固执于投资线下带动网站的流量和客户，它就不可能成长为日后的携程。

在此之后，通过启用六西格玛，携程将自己与竞争对手在服务质量上的差距彻底拉开。而让这种经验被进一步放大的，是如家的建立。相对而言，如家的客户获取比携程更为容易——它有店面，是最直接的广告——但难点在于，携程的一名客户从打入电话到完成订房、订票，可能只有2分钟，如家的客户可能要在酒店内待上48小时，这1440倍的时间差别，显然创造了更多的犯错空间。
这些点滴，让沈南鹏日后回忆起来，甚至无法将携程的经历总结为互联网经验，而更像是对B2C这种商业模式的普遍学习——如何获取客户？如何留住客户？

另一个在携程创业过程中逐渐提升的，是他对于组织架构和业务流程的重视。
“如果一家公司管理不好，乱，很可能因为CEO对于组织架构和业务流程的掌握有问题。在携程的时候，我和梁建章就两张图画的最多：组织架构图、业务流程图。”沈南鹏说。可以想象，对于携程而言，这曾是一段痛苦的经验：因为公司拥有四名创始人，如果每个人对下面发表一个命令，公司的执行力就可能倍受影响。

但这一经验在沈南鹏投资于宏梦卡通时变得极富价值：和携程多少有些类似，这家创意人士和职业经理人并存的企业，的确需要将每个人的角色，以及公司的流程彻底明确。

投资宏梦之初，每次开董事会，沈南鹏一定会做的事情就是画公司的组织架构图。对于这样一家创意主导的公司，很容易产生很多决策权模糊的灰色地带：在一些问题上，究竟是创作人员具有排版的权利，还是经营人员有此权利？平时的工作中，信息如何流动、双方如何合作？

沈南鹏对宏梦的建议是非常切实的：每隔几个月，大家一起坐下来画画组织架构图，谁对CEO负责？分公司的负责人向CEO还是向某个副总报告？比如，广东的负责人向CEO报告，是虚线。实线可能是向销售总监报告，如果他下面的销售也很强，那他向谁报告？是向当地的管理者报告，还是向全国销售报告？人力资源的工作谁来最终排版？有哪些人之间的联系是实线，哪些人之间的联系是虚线？每个人画有什么不同？

虽然在过去三年间，沈南鹏成为了中国媒体业的宠儿之一，但一个似乎很少被问及的话题是：加入红杉资本之初，沈就明确表示自己希望学习先进的投资机制，三年过去，他究竟学到了什么？
这是一个让沈颇为感慨的话题：其美国合伙人们分享最多的，并非发现苹果和谷歌的心得，而是将40年的投资经历总结为一页纸，其中罗列着39个过往的重大错误。沈说，果然，他已经犯下了纸上列出的两个错误：投资早期企业时股权太少，以及投资于在早期就很被估值很高的公司。“美国团队跟我们讲过他们的经验、教训，但那时我们觉得有些公司很特别，让我们试试看。但有些规律是没有办法改变的，这确实很让人沮丧,但很多东西就是这么共性。”