孟  平：大家好，今天我们请到了两位嘉宾，作客我们本期的钧策三人行，这位是吴瑛，这位是赵民，欢迎二位！一年一度的高考刚刚结束，录取工作也正在进行当中，我们发现，最近两年，在高考状元当中，很多状元都被香港大学录取了，留在我们内地的越来越少，我们就从高考人才的流失过程当中，来看看我们企业的人才问题。我们的企业更关注的是如何吸引人才，留在人才，这也是我们在座各位很关注的一个问题。我知道吴瑛在人才咨询方面经验比较丰富，我想今天就来聊聊这个话题。您觉得我们在人才咨询中遇到的困难是什么？

吴  瑛：我觉得要做好人才咨询，最关键的是咨询师对人才的判断能力，而且它不是在短时间内能够培养出来的。

孟  平：就是要怎样识别人才。

吴  瑛：只有这样识别清楚了，包括对客户的识别和对人才的识别，都识别清楚才能把他们很好的匹配起来，知道他们的需求。

赵  民：这是一个历史性的问题，我记得易中天有一本书叫《品人录》，它评的都是历史上的君王、将相、国家级的高级人才，所以无论是高考状元的录取问题，还是企业的高管问题，我觉得这是一个历史性的难题，也是人们永久的话题。永远会有很多激动人心的好故事，也永远会有它遗憾的地方，这就是这个话题的重大意义。

吴  瑛：其实古往今来的很多历史名人，写了很多关于鉴别人的文章，通过对古典管理心理学的一些整理，搜罗了他们很多评价人的方法，包括现在主流的是西方心理学中测评的方法，还有评价中心这些方法我们都在用，但是这些方法都有局限性：因为我们更多的时候，是在很短的时间内，甚至通过电话这样的方式，来和对方沟通。我们根本看不到对方的表情和姿态，但是我们必须有一个清晰的判断，所以这些工具只是在一定程度上对我们有所帮助的。

孟  平：我知道您在做人才咨询方面经验比较丰富，有没有大家可以拿来借鉴的，或者是一些比较有借鉴性的、常用的方法，可以和我们分享一下吗？

赵  民：你这个问题是永远得不到满意答案的，如果要用一个普遍的工具完成对人才的鉴别，这个东西基本上是没有的。你要说有意思的东西还是可能会有的。

吴  瑛：比如说大家熟知的一些心理学的测评样表，这个大家常会看到，其实还有很多。还有西方星座学，我们知道在西方知名的大学里面，都会有神学院，它会研究星座对人的影响，当然我对这一块也有涉猎。它的理论体系是说，不同的星座，在不同的位置，会影响它的星宫，包括它的星座。还有各种星体或各个行星之间的角度，所产生的能量对整个人的一些影响。

赵  民：这个当作宏观研究背景可以，但当落实到某个企业的高管人员，或者落实到国家的管理人员，我觉得这个东西就有点远。

吴  瑛：对！后来发现人毕竟是和一个群体，还有一个环境在一起的。这种静态的星体对他的影响，不能够说明他在不同的群体之间，和他人之间会产生一些什么样的问题。我们可以看到很多现实中的情况：一个人从星座上来分析他应该是对人很和蔼的，但事实上他就会固定的对某一些人不是很和蔼。所以我觉得星座学也不是很究竟的学问。后来我看了一些唯实学方面的著作，因为唯实是一门很深的心理学，是把心分成51种状态。当然它非常深奥，我只是刚开始涉猎一部分，就是希望通过各种方式来找到一些去理解人的办法。

孟  平：刚才听您所谈到的，了解到我们现在有一些成功的人才测评工具，可以供大家使用，还有星座学、唯实学等来供大家参考。

赵  民：她可能是在忽悠你，你可要小心。星座学这个东西，我觉得从道理上来讲它是不错的，但是可操作吗？前一段时间刚刚有一个日全食，在新疆还可以看到，这会对什么样的人才性格有影响呢？太远了！一个在天上，一个在地下。讲讲故事还可以，但真正要在管理当中用——在企业管理当中用、在社会管理当中用，是很难操作的。不过可以相信，也可以学习，这样可以陶冶情操，扩大一下视野，增长增长知识。倒是像素质测评、心里测评，虽然不是完全的准确，但至少是一个可以用的方法。一定要分开。

孟  平：我知道赵民在这方面经验很丰富，也有很多识别人才的方法，有一些自己的见解。不过我现在很想问一下吴瑛，因为我知道你一直在做人才咨询这块，在经验积累当中，就像赵民说的有些方法大家不可能都拿来直接去应用，所以我想你肯定也有自己独到的见解和经验的积累，你觉得对你来说最受用的是什么？识别人才的关键是什么？

吴  瑛：其实我觉得一个最好的测评工具就是我们咨询师自己的心。

孟  平：听起来很深奥，要用攻心术。

吴  瑛：因为是这样的，当面对一个人才的时候，我们扪心自问，是不是我们自己真正做到了客观、清晰、全面和真实的来反映一些问题？其实在工作中不是的，因为我们有时间的限定，我们有自己的情绪，我们也有自己的一种心态，因为心是有朝向性的。比如我就喜欢这样声音的人，就喜欢这样表达的人，所以我们根本就不可能做到真正的没有差别，真正的做到没有情绪。其实应该看到人才有很多问题，一切都是本来就如此的，而不是原来如此，我觉得一个成熟的人才顾问，一定要有一颗很全面，很平常的心。他要明白人才的各种表现，就是很自然的状态，他的所有心里特点组成了目前的这个状态，而你不要带有任何的朝向性去观察这样一个人，否则你都判断不好。因为客户的心跟你是不一样的，他有他的判断标准，有可能你觉得很好的，但是客户觉得不好。但是你觉得不好的人，人家客户觉得却是很难获得的人才。

赵  民：我觉得吴瑛的话听下来很有感触，我想交流的第一步就是人要站在客观公正的立场上，要无欲则刚。你对这件事情本身没有自己的欲望，要客观公正，你不能有一见如故、一见钟情的感觉，否则的话你就会将他缺点忽略，而把他的优点放大了。另外就是要将心比心，如果你是他，你怎么想？如果你是客户，你是怎么想？换位思考以后其实你对很多问题的看法就更加接近真实。但这些还是相对比较虚的。当然以上这些是正确的，也是重要的。我想还会有一些相对比较重要的东西。

孟  平：或者说可能赵民更想知道，我们如何做到以一种很客观、很公正的态度，而抛弃自己的喜好和自己的厌恶。

赵  民：比如说我要招一个高管人员，或者我要搭建一个高层次的团队，我聘用了五个人，去掉一个是好的，去掉一个是坏的，可能中间这三个人比较接近。挑哪一个，不挑哪一个等等，肯定是有一些技巧和方法的。你能不能在这个方面举两个例子？

吴  瑛：我觉得这就是对主试人员的一种心里训练，就是你在和人才不断的沟通中，其实不光是在收集信息，也是通过跟他的沟通，在梳理自己的想法。比如这三个人到底要谁，其实可能从一开始招聘，然后到面试，都不清晰。所以通过跟他不断的沟通，他的话语也许会帮你勾画清楚你到底想要什么样的人。但是这里有一个前提就是说你必须先把自己的成见、喜好放下来。打个比方：就像一杯水——当你自己有很多自我意识、自我中心，我一定要怎么样的，我一定招一个什么样的人，有那么多欲望在里面的话，有那么多标准在里面的话，就像一杯很满的水，别人的思想几乎是倒不进来的。如果换一个角度的话，把自己心里原来的标准都倒掉，就是空杯子放在那，就可以盛满别人的思想；然后你就可以判断他的想法和你想象的是不是一致的，或者他有没有什么值得注意的，这样才能分清楚你到底想要什么。因为我们觉得员工不是你招来的，而是你请来的。当你怀着这样一种心态去看员工的话，你能更多的从他那获得一些更长远的好处。

孟  平：我倒是觉得我们这些识别人才的伯乐，好像明镜一样，要心如明的如实地展现人才，还原他的本来面目，更好的识别人才。

赵  民：我听下来感觉吴瑛谈的内容都很玄学，比较深奥。我需要费很大功夫才能将她说的翻译成和我平时的做法相对应的内容。相当于就是要多倾听对方所说的，在他说的过程当中，就辨别他的价值观，他的性格。

吴  瑛：其实就是四个字“自他相换”。很多时候，无论是工作还是生活，为什么有那么多烦恼，有那么多不如意的，总是觉得没找到我想要的人等等，其实问题都在于自己，我们自己是不是知道？还有解决问题的方法，其实也在于我们自己。就是你能不能控制自己的心态。当然首先是了解，然后来控制，甚至到最后你能来改变自己的心态，自己的想法。如果真正能做自他相换，我相信你会发现很多人——即使原来认为不合适的，也是很优秀的。

赵  民：换句话说，人才的优点在那里，你要用适当的方式开发它；或者说我们的客户他这种类型的企业，或者他这种类型的管理，所需要的是什么类型的人才？换位思考，才能做到更加接近一点。

吴  瑛：其实我觉得这个事情不玄的，关键是要有勇气把自己原来的想法放下：比如我就想要A这样一种人，先把这种想法放下，然后看看B，他是不是能从另外一个层面来帮到你，即非常需要一种勇气去放下一些自己固守的成见。

孟  平：就是美是存在的，人才是存在的，我们要有一双善于发现美、发现人才的眼睛。

赵  民：换句话说，就像高考状元，就是都不好招，也没关系。有些不是状元的，最后做出来，也能够做得很好。

吴  瑛：其实对人的判断，他的学历，他的工作经历，这个都很容易，也可以查到。但是一个人能不能成就，最后还是决定在他的心理素质。我们的作用就是要去发现他软性的东西。而要发现他软性的东西，首先在于我们自己，我们这颗评价他的心，我们是不是能做“自他相换”。

孟  平：好！今天非常感谢二位，我们希望有更多的企业找到自己需要的有用的人才，留住自己需要的有用的人才。好，谢谢二位！（访问结束）

孟  平：大家好！今天非常高兴又请到了两位嘉宾郝士恒和赵民。士恒上次你来做客我们节目的时候，我们录了一期节目是关于中国电影和西方电影模式的对比。上次从您的话题当中，我也了解到中国的电影模式和西方的电影模式存在导演中心制和制片人中心制的差别，导致了中西方电影在市场上有一定的差距，上次您还提到在其他一些方面有更精彩的内容要和我们分享，那么这次带给我们的是一个什么样的话题？

郝士恒：上次咱们提到了导演中心制和制片人中心制，其实这个话题说起来也是很长的，但这不是造成电影工业之间差距的全部原因，其他还有两点，我们先讲一点，就是产业链。其实，对于电影我们平常所理解，所能看到的，更多是电影产业链的前端，也就是编剧、拍摄的过程，也即电影的制作过程。其实电影整个的产业链包括了制作、发行、放映，还有电影上映后的一些市场活动，是分四节的。我们上次讲模式的问题，主要是发生在第一节。其他的三节，即三段的产业链，对于我们整个电影工业的发展也是非常重要的，也会有非常大的影响，那么现在在我们国家，整个产业链里面比较弱的环节在哪呢？我认为是在放映阶段。怎么说呢？可以对比一下，我们国家现在的荧幕有多少块？是四千块。美国有多少块？美国全国荧幕的块数差不多是四万块，这是一个约计的数字，因为每年都在发展。大概来说我们是他们的十分之一。

赵  民：我们的人口是他们的四五倍。

郝士恒：不止四五倍，其实我国的人口，按照最新的统计应该接近15亿人了，美国人口的增长没有我们那么快，现在也就在2.5亿左右，我们的人口相当于它的五六倍。这样从人均荧幕占有量来讲，我们只相当于人家的五六十分之一。

赵  民：我记得好像有一个统计数字是这样的：中国地厅级的城市大概就有400个。换句话说，总共四千块荧幕平均到一个地厅级市只有十个荧幕，肯定某些地厅级城市屏幕数还不到十个。北京肯定多，上海也多，广州也多，有多的就有少的。

郝士恒：有些地方是非常少的。

孟  平：像偏远地区，尤其还有一些贫困地区，可能在那里电影对老百姓来说是一个很奢侈的产品。

郝士恒：所以这就涉及到一个问题，即使前端再好，有再好的拍摄和制作，有再好的制作工业，也无法把它变现，因为没有足够的荧幕去实现票房。

赵  民：换句话说，你的银行最大，但是银行的储蓄所和分理处不多，老百姓想给你存钱都存不进去。

郝士恒：对于企业来讲，渠道不发达，产品通路的网络没有建立起来，产品生产出来了，却销售不出去，因为没有足够多的门店。所以说这是制约中国电影发展很重要的因素。其实刚才赵民还提出了一个可以再深入讨论的问题，就是我们地方上的荧幕数太少了，一个地级市可能只有一块或者是几块。这又是由另外一个原因造成的：在电影发展过程中，我们采取的是单厅制、大厅制。而现在流行，或者说正确的做法是什么？是多厅制、分厅制，是小厅。

赵  民：也就是我们一个地方只有一个大厅。

郝士恒：对！我们的一个影院只有一块荧幕。

赵  民：只能放一部电影。

郝士恒：一块荧幕放给一千多个人看，两千个人看，甚至更多。

孟  平：我觉得现在像在北京、上海这种城市，小厅也越来越多了，一个厅里有时候只有几十个观众，也越来越普遍了。

郝士恒：现在所看到的小厅制、单厅制影院，我们叫五星级影院。那么五星级影院，现在在发达的地区，如上海、广州、北京这些一线城市，已经开始慢慢普及了，但是在全国它的量远远不够，很少很少。

赵  民：那像你这么说，我可以这样理解：有的县城里面可能只有一块荧幕或者一块都没有。

郝士恒：其实每个县里面都有一个礼堂。

赵  民：这个是不是跟电视比较发达有关系？是不是因为电视发达了，就把电影给灭了。

郝士恒：我觉得首先来讲，电视可以是我们下一个可以谈的话题。在这里我们说一点，虽然电视现在发展得还可以，这几年一直在进步，但是我觉得远称不上发达，它对电影的冲击还是比较小的。

赵  民：可我在家里看电视多舒服啊！有吃有喝，想怎么看就怎么看，想停一下就停一下，想睡觉就睡觉。如果跑去电影院，还得开车去、坐车去、打的去，还要准时进去，不准时进去开头就看不到了；出来的时候人还很多，还会踩到你的脚，不舒服。

孟  平：那赵民你也要关注一下我们这些年轻人，这个群体，比如说几个朋友，一起去看电影。尤其年轻人有这样的生活方式，大家还是很推崇电影的。

赵  民：到电影院接头去了。

郝士恒：实际上讲电影的竞争力在哪里，从观看的效果来讲：第一点是大家都知道的视听效果——现场的视听效果；这是电视、网上视频都无法替代的。电影还有一个很重要的功能，即它可以承载一部分社交的功能，我们可以跟朋友一起看，大人可以带着孩子一起看，这是一种娱乐。而且在看电影的时候，往往群体看，要比个体看，获得的享受、获得的愉悦感更强。

赵  民：互相影响、互相感染。

郝士恒：对！当你坐在一个黑屋子里和很多人一起笑，一起痛苦，一起期待着下一个情节会发生什么样的变化的时候，这种感觉和自己在家里看DVD相差很大。而现在阻止大家进入到电影院里去看电影一个很重要的因素是高票价，票价太高了！现在北京的票价一般是50元左右，高的能达到七八十。

孟  平：大概去五星级影院的话得100元左右。

郝士恒：要是VIP厅或者情侣双人座得一百多元。如此高的票价，很大程度上阻止了比较多的人进入电影院。其实造成这种高票价的原因，一方面是由于我们的电影，我们的影院没有普及；另外一方面，这里又涉及到一个循环的过程，涉及到我们刚才所说的单厅制的问题。在只有大厅的情况下，不得不卖高票价。为什么呢？因为对于大厅即便卖低票价的话，也坐不满。因为受众现在已经分化了。现在是一个分众的时代，而大厅是什么？是大众式营销，就是让所有的人用同一种产品，这是大厅的本质。因此在分众化时代，大厅是永远做不满的，即使卖再低的票价，也做不满。

赵  民：是不是和荧幕数也有关联？因为荧幕数少，总共才四千块，要是票价再低的话，那不是更加卖不出去了，更加亏损了。

郝士恒：对！

赵  民：所以票价就高一点。在荧幕数少，总荧幕数就四千块的情况下，乘以高票价，每张票八十元、七十元，那么它的收入也还可以。

郝士恒：所以现在形成一个圈子。首先大厅不适合电影院线未来的发展，那么现在我们又以大厅制为主，这就造成我们的荧幕数不够，我们发展的不好，也就造成电影的供应在市场上相对来说处于稀缺地位，因而可以卖高票价；又因为卖高票价，造成没法使得更多的人来看。

赵  民：根本因素是不是因为大厅制？或者说是因为荧幕数太少？

郝士恒：大厅制我觉得是可以解决的。实际上我们电影业发展的速度还没有跟上观众的需求，市场对观众需求的跟踪，去满足观众的能力还不够。供应量不大。

赵  民：也就是现在的房价不好，房地产老板可以多开发几个电影院，商业地产这样做是可以的。

郝士恒：对！

赵  民：这是变通的渡过房地产冬天的一个办法。

郝士恒：可能是一种手段。房地产中涉及到电影院的问题，有些因素是互相影响的。总之是现在的荧幕数不够，整个的票房会受到荧幕数不够因素的影响。实际上这又涉及到下一个问题了——规制的问题。荧幕数不够还是由于资本进入的不够，市场开放的不够。如果这个市场是一个完全开放的市场，荧幕数会急剧的快速的上涨。

赵  民：现在不开放吗？

郝士恒：开放的程度不够，有资本准入的限制，我们会在下一个问题中谈到。但是总体看来，未来电影院线会出现一个战略扩张的过程和集中度提高的过程，所以对于很多企业来说，未来的五到十年或者三到五年是发展的关键点，他们要作出正确的战略和重大的决策。

孟  平：我们期待电影业作出正确的战略重大的决策。非常感谢二位！（访问结束）

观看本次访谈视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/b/15058248-1197527520.html

孟  平：大家好！非常高兴今天再次请到二位，郝炬和赵民。上次二位就2008年中国房地产的基本形势做了回顾，我们上次提到了很多问题，相信无论是各位听众，还是我们大家脑海中都出现了很多疑问，这次请郝炬给大家指点迷津，来讲一讲目前中国的房地产行业在战略应对上，应该采取哪些措施。您在这方面应该是专家了。

郝  炬：更多应该听赵民的。

赵  民：我更多的是从大局看，比较新颖。

郝  炬：上次谈到房地产，是回顾了一下08年上半年的情况，整个行业压力还是比较大的。我想起07年在和很多客户交流的时候，很多人在战略方面都在做一件事情就是在学万科。我觉得万科是一家非常优秀的企业，可学的东西很多，但是在战略上是否一定要完完全全地复制万科的模式，能否学的来，是一件值得考虑的事情。其实去年下半年的时候，很多企业感觉还不错，尤其是在去年十月份之前。都觉得08年的年度目标要调整调整，07年的太低了，按照这种趋势发展太好了。实际上到08年上半年再打电话问08年的目标怎么样了？又调回来了。

孟  平：计划赶不上变化。

赵  民：有可能调回来，还有可能比原来低。

郝  炬：有可能比原先的预计还要低一些，我觉得从整个发展上看的出来，大家可以切实感受到外界环境发生的变化，而且在自己的战略模式和战略目标上都有了一些调整。尤其我觉得在战略模式上需要做一些改变。去年有一些企业在学万科，或是做一些模式的时候，希望简单的通过扩大土地储备来做大企业规模，然后快销，再上市融资。这种模式，在今年的形势之下，应该有所调整。

赵  民：我觉得中国企业的基本特征就是个性化比较强，每个成功的优秀的企业，在不同的行业，不同的发展阶段是不一样的，换句话说，即使完全按照他的模式去做，也未必能达到它那种辉煌的成果。

郝  炬：我借用一个投行朋友的话来说：“如果你跟万科的模式是一样的话，那我投万科就可以了，为什么还要投你？”所以从战略角度来说——我们都知道房地产行业和金融业的紧密关系，所以做房地产肯定是想上市的。那么战略实际上决定了你跟投资人怎样讲故事，讲要做什么企业、卖点在哪里。如果你是完全按照万科来做，对方不需要给你投资，买万科的股票就可以了。所以在这里怎么样讲出自己独特的故事，也就意味着在发展模式上有没有自己独到的地方。其实我觉得中国的企业，尤其是在地产这个行业，每家企业都有它独到的地方。只不过，每个企业有没有自己挖心思来重新提炼、总结或者说对未来的发展趋势给予一个合理的把握，来选一条适合自己路？可能不见得要在规模上追上万科，但是在盈利性上比万科要强；也有可能在整体规模上、盈利性都不如万科，但是经营的风险要小的多等等；总是能找到合理的地方。这就是经常谈的战略。而对于当前房地产企业的战略选择方面，其实有很多简单的想要总结的建议，想提一提。

孟  平：对！大家都有很多个性化的优势需要提炼，但是毕竟有一些经验性的总结可以互相分享一下，您觉得在这方面可以提炼出哪些供我们借鉴一下？

郝  炬：第一个其实是万科一直在做的事情，他们最早在做客户细分的时候，我们看到它是通过全生命周期的方法，从筹集资金开始，一直到“养老送终”。因为你在每个不同的阶段，都是有不同需求的。所以我想说的第一点实际上是客户化。为什么这么说呢？前几年我们在这方面没有太多的感受，甚至有一个市场细分和客户研究方面的专家问我说房地产行业需要做行业细分吗？说的很有意思，但是客观来讲，确确实实在那个时候整个地产业发展供小于求，整个供需结构带来的是房产的短缺，而且供应相对不足，所以房价一直在快速上涨。

赵  民：这跟92、93年的家电企业一样。说这句话的房地产老板根本就没有战略眼光。就如同说家电行业那么好，还需要技术改造吗？还需要产品升级吗？一个产品就卖了一百万台，觉得很牛。结果再过五年到了97、98年，遇到宏观调控、经济滞胀马上就完了。

郝  炬：所以房地产正如同当年家电产业一样，它是逐步从卖方市场转向买方市场。消费者的话语权会越来越大，而且消费者也越来越走向成熟，从这个意义上来说的话，这个时间会有一定的周期，是三年还是五年，也许会很快。包括我们在今年上半年数据里头就可以发现：以前有一个竣销比，竣销比实际上是销售数量下降的比较快，所以在某些区域内，某些城市内已经发现，同期竣工房屋的数量，已经高于整体销售的水平了。所以这一天到底什么时候来，我想可能比我们预期的要快，对于客户的细分，尤其未来城市化达到一定程度之后，新增住房可能更多的是一种二次置业，这部分买房子的人肯定是有消费能力的，但是就要看产品能不能满足他的需求。比如说从赵民角度来讲，要住一所房子，是喜欢郊区的还是喜欢市区内的高端别墅？面积是什么样？要求什么样的功能？庭院是什么风格的？整个户型怎么设计更加合理？

赵  民：我不需要庭院，我就住楼房就行。

郝  炬：实际上小区很注重景观设计，现在户型设计即使再设计又能设计出什么样的花样来？更多的不同是体现在小区的植被，就是园林绿化的风格不一样——是北欧的还是南亚的；是这边载个银杏，还是搞一个蔷薇？这个虽然大家喜好不一样，但我觉得这个东西是比较有杀伤力的。那么，在对客户需求的细分上，这方面就要有更深刻的把握。

赵  民：我知道很多房地产公司现在都有产品衔接，比如做房地产的同时还开电影院线，而开一个电影院能赚什么钱？现在是不值钱，五年十年以后，电影院这个房子还是不值钱，但是这条院线值钱了。这个很创新，现在所作的比如文化产业，做电影院线、做互联网，就如同当年做房地产公司。过几年就会成形了。

郝  炬：赵民说的这一点引出了我刚才想说的第二点。第二点就是产品，在战略里面要明确产品的追求，为什么做这个。有两种：一种是商业地产，小区周边要有配套的商业，商业地产里院线会是一个长线投资，而且会为周边居民带来非常良好的文化享受的设施，这是一个。另外现在除了大的商业之外，还有社区商业。比如小区比较大有会所，那么会所里面会不会有一个自己的小型电影院，将满足客户整体需求直接体现在产品的一个点上。那么我们谈到产品，就不是很简单的说房子是什么样的外立面，户型用什么结构，园林景观要怎么样。除此之外，可能还要包含整个小区居住的氛围。我们最近经常谈到的一个比较热的名词叫人文地产，我觉得这种概念的提出是有道理的。从人的角度谈到社区氛围的一个营建，让你更好的住在这里，让你感受不仅是这个房子好，出门一看绿化也不错，而且是进入小区之后，就像小时候住的大院，很有归属感——都是一个单位的，小孩之间都很熟，我感觉到了这里，是我们的院,有社区的归属感，这点是非常重要的。如果除了在产品本身塑造方面如户型、外立面、园林景观之外，在人文方面的一些服务，一些社区氛围的营造达能达到这一点，我觉得这个企业应该是非常优秀的。

孟  平：就是在买方市场基本形成的情况下，我们要充分挖掘消费者的需求，在他们当中寻找这样的市场，这样才能占领卖方市场的一个高点。可以这样理解吗？

赵  民：或者这么说房地产公司在买方市场的情况下，必须彻底改变战略，而且这个战略也不是过去五年、十年中一直采用的万科的模式，而是要根据公司自身的基本条件、素质和客观的市场情况，面向消费者、面向用户，去想它的房子的结构，想它的小区的绿化，想它的定位和特色。

郝  炬：如果还有第三点，应该是我们谈到的区域竞争。因为从05年开始所有的房地产企业都在做跨区域发展，因为大家想扩大规模。在行业上升期，资本市场有良好预期情况之下，我认为这种做法无可厚非，而且往往也是发展壮大的好机会。但是在08年上半年这样的情况之下，到2009年或者2010年这个阶段，大家认为进入调整期的时候，如何能够把现在的经营效率提升上去，如何能够占领现在这个市场，区域化是非常重要的。我们经常开玩笑说当年顺驰如果不走出去，那现在是不是已经上市了？我觉得这句话虽然说的有点儿马后炮，但是某种意义上说，我们并不否认当时走出去战略，而是说它在走出去的同时不该丢掉了自己的大后方。

赵  民：我借用王石的话来说，万科要不要全球化？至少先要把中国市场做好了。万科在中国的市场就如同顺驰的天津市场。

郝  炬：没错！我们也可以打一个比方，很多企业一看万科就害怕了，觉得万科太大了，该怎么跟它竞争？那么在区域化的情况之下，你会发现，要面对的不是整个万科。你的一个拳头应该是面对它的一根指头，甚至是指甲。所以在这个区域内，如果可以做到市场份额的老大，而竞争对手只不过是万科在当地的分公司而已；它�