那时的成都地产界俨然是你方唱罢我登场的阵势。竞争激烈的几份报纸媒体和个性鲜明的几个地产老板隐隐然已经把成都地产界推向了可以与北京地产界对话的地步。诸如“北有现代城，南有上河城”的比较概念，还有把1:1的样板房摆在了商场的营销行为，既有艺术地产的实践，也有文本营销的创新，而在产品层面上，既有对境外风格的简单借鉴，也有结合本土文化的现代中式的雏形。这些做法即使在今天看来，也无疑是具有很强的领先和领跑色彩的。

　　与此同时，一批在国内比较活跃的策划人也穿梭于成都和沿海城市之间，或者提出“房地产不等于钢筋加水泥”，或者抛出“成都的地产还处于黑白电视机阶段”的论点。新鲜观点的贩卖和交流，对成都地产界的洗脑功不可没，活跃的思想自然会产生创新的产品。一时间，地产项目规模和销售总量在全国并不在前列的成都，却产生了无论是内容还是观点都足以在中国地产界引起议论的话题。

　　世纪之交前后的成都地产界不仅是热闹的，甚至是喧嚣的。

　　2002年开始，当我以专业营销策划机构的角色再次重新回到成都尽兴项目顾问服务的时候，一批在全国有影响力的项目开始初见端倪。无论是成为现代中式早期典范的“清华坊”，还是传统商业和民居形态相结合的“芙蓉古城”，更或者是原汁原味克隆国外产品的“麓山国际社区”，甚至是把空中花园做到极致的“世纪城”，这些项目的亮点不仅佐证着巴蜀出鬼才的古训，还为成都被某新锐媒体评为“中国第四城”提供了充分的依据。

　　但好景不长，在全国房地产市场逐渐向二三线城市转移的近两年，来自深圳、北京等发达城市的外地品牌开发商越多越多地进入了成都，而成都本土开发商的聪明和智慧虽然可以酝酿出令人叹服的原创性项目，但在整体规模和实力上却很难与外地企业抗衡了。难道成都地产市场的土壤只适合诞生名盘而不适合孕育名企？

　　就成都的个性化楼盘而言，在很多方面都走在了其他城市的产品的前面，甚至成为其他开发商借鉴模仿的范例。成都城市性格中的闲适，为本土开发商研究和理解客户的消费心理提供了足够的时空和样本量，而大幅度扩张和精细化管理所需要的企业家的严谨刻板性格显然与成都性格不能融合。房子最终要承载日常生活的各种需求，而耐力和定力才是做好企业的基本前提。即使是相邻最近的重庆，也与成都的风格相去甚远。国内品牌跃升最快的准上市公司龙湖地产在重庆的出现，似乎说明了两个城市对企业成长和发展的区别，刚开始进行异地开房的龙湖地产首先用成熟的项目操作能力为成都地产界上了一课。这家充满了定力和韧性，并把企业发展节奏把握到最佳状态的同样操着川音的地产企业，已经开始成为国内地产界的另一种优秀代表。

　　2007年，成都地产十五年风雨走过。十五年中，成都的地产商基本已经悄然完成了一次洗牌。一大批曾经耀眼的本土明星企业开始星光暗淡，甚至象流星一样滑过天空。在成都的土地拍卖市场上，成都本土企业已经寥若晨星，来自全国各地的一线品牌商开始用资金实力说话。成都的房价已不再是偏安一隅的西南地产市场坐标里的一员了；成都的房子也越来越多的打上外地品牌企业的产品烙印。

　　曾经以原创为特色、以敢言为作风的成都房地产界，随着本土企业在市场上逐渐被边缘化，还能为中国房地产市场带来什么样的惊喜呢？

    刘凯比我大一岁，他属羊，我属猴，所以他安静些，一直在北京呆着；我喜欢折腾，从山西到天津又到深圳再到上海。我和他都是中文系毕业的，只不过他在北京读的书，我在天津入的校。我和他做的事都跟房地产有关，他是做地产媒体的，我是做地产策划的。

    2004年的时候，我们这两条互不相识的平行线总算在深圳有了一次相交。这是我第一次见到刘凯，虽然之前对他的名字和文笔早有耳闻。

    契机来自于深圳的万科17英里这个项目。当时我的公司和王德源的尚美佳机构一起为这个项目做策划和推广服务，当时项目的传播过程中需要一篇有高度有力度的软文来配合。王德源提出此文作者的不二人选正是时任《中国楼市》执行主编的刘凯。后来刘凯去项目现场逡巡了一圈，回京后不久，刘凯就写出了《17英里：万科叛逆之花》。这篇文章写的很有风骨，不太像软文，值得做地产记者和地产策划的人研读。即使三年过后重读此文，仍然能感受到刘凯的那股按捺不住的才气。又一年，万科17英里售楼处发生风波，刘凯那时已经在《中国房地产报》做主编了，但仍然技痒，一篇亲笔力作《万科17英里风波之三大伏笔》汩汩而出，立论颇为公允，立场尽显客观。一前一后，同一项目，两篇文章，虽然立场有变，角度不同，但其中的真知灼见，在时光的打磨下并无褪色之感。

    此后再就没有太多机会跟刘凯切磋，但由此开始关注他的文章及观点，时间一久，心中自然对他生出几分敬意来。一个商业与新闻糅合、利益与道德杂陈的媒体时代中，能够恪守自己原则的人所剩已经不多了。

    或许是因为刘凯所在的媒体在行业内的占位和在北京的地利，中国地产界的主流企业、风云人物和经典项目几乎都没有从刘凯的笔下滑过。纵览刘凯每个年份的文章，基本可以勾勒出整个中国地产界过往十年的轮廓来。地产行业是个繁华转眼冷清的健忘的行业，地产江湖是个只听新人笑不见旧人哭的江湖。迄今为止，还没有人对中国地产二十年历史做过系统梳理，中国地产史仍然存在于一个个片断之间。刘凯所经历的职业机会正是对这些片断进行个人化记录和专业化观察的最好前提。

    学中文的人普遍有两个爱好，一是擅长写文章，二是喜欢出文集，刘凯也不能免俗。文以载道也好，敝帚自珍也罢，起码可以立此存照，让梦想照进现实，昨夜照亮今天。

    也许刘凯的命中注定他要跟文字打一辈子的交道，也许刘凯的物质财富终其一生也不足以使他称为我们这一代人的翘楚。但我更愿意相信，他因文字和传媒而生，为记录和观察而来，如果他能继续在地产界停留和驻足，那是这个行业的幸事，也是我们同龄人的骄傲。

说明：京城资深地产传媒从业者刘凯兄新书《开盘——房地产伪江湖十年影像》将出，请我做序，心中还有几分窃喜。后来听说此书的序将超过三十篇，心中不免生出更多的好奇。一般人出书写序请两三名家的，象是婚礼上的主婚人和证婚人；刘凯的书写序请一干朋友的，倒象是小孩过满月来吃喜酒的哥们。三十篇序放在一起，还有点海选和PK的味道。值得期待。

　　喜欢买书的男人和喜欢买衣服的女人差不多。男人的书架上总有很多没看完的书，但心里老惦着书店会不会又有新书被错过了；女人的衣柜里总有很多没穿过的衣服，但外出时却总觉得少一件最满意的。相同点是：重要的不在于最后是否真的消费了，而是先占有再说。不同点是：好书是不会过时的，可以慢慢看，而衣服的款式却有可能不再流行，可能永不穿。

　　上次买书是在半个月前去北京出差的时候，在北大附近的风入松书店了。

　　今天去了浦东正大广场八楼的大众书局。

　　书局的营业面积不小，不过将卖文具、书包、VCD的柜台与卖书籍的书架共冶一炉总是有几分杂乱。这点不如季风书园的静安寺地铁站店精致。

　　一个半小时后，用大众书局的会员卡以九折优惠结账。书单如下：

1.《时为公务员的鲁迅》吴海勇　著　　广西师范大学出版社2005年8月版　24元

2.《鲁迅谈风月》陈漱渝　编　湖南教育出版社2006年12月版　28元

3.《鲁迅骂语》陈漱渝　编　湖南教育出版社2006年12月版　25元

4.《世相图》（上、下）陈四益　文　丁聪　画　文化艺术出版社2007年4月版　88元

5.《经济学内外》梁小民　著　中国社会科学出版社2006年1月版　22元

6.《经济学家是我的敌人》周洛华　著　上海书店出版社2007年6月版　28元

7.《办最赚钱的杂志――对话英国名刊主编》崔莹　著　南方日报出版社2007年5月版　35元

8. 《世联观察3：房地产调整第5年》陈劲松　主编　机械工业出版社2007年5月版　45元

9.《末代状元张謇传奇》刘培林　著　光明日报出版社2007年4月版　48元

　　顺手还买了当期的《三联生活周刊》、《男人装》、《名牌》杂志。

    2001年11月我开始给S公司做营销顾问的时候，猛子是主管营销的副总。猛子是北方人，在杭州读的大学，学的是酒店管理。在做营销副总之前他曾经做过S集团总裁的秘书。我们共同面对的课题是S公司刚拿到的占地超过2000亩的一个大盘，当时的我能够服务此项目的原因很简单，刚刚成功参与操作了广州南国奥林匹克花园这个千亩大盘。第一次跟S公司的营销团队交流，就对大盘操作的要点口吐莲花了将近七个小时，用当时的一个听众的话说，就是我的信息量和技战术把他们覆盖了。　

    我们刚开始进场服务的时候，猛子就跟我语气坚定地讲了这样的一段话：咱们合作的第一个半年，你们怎么说我们就怎么做，因为我们没有做过大盘的经验；第二个半年，你们做一套方案，我们的人也做一套方案，然后对比双方的差距在哪里；到第三个半年，你们做的方案也许就会被我们挑出毛病了，如果你们本身没有进步，可能就会被淘汰了。这段话让我打了个激灵：这个甲方不寻常啊。

    事实上，猛子带领着他的团队在营销体系上跟我们的配合的确是按照三个阶段在向前推进。第一个合作年度里，我见识到了一支在国内地产界再也没有遇到过的充满激情的营销团队，他们的学习意识提问能力之强悍，让你随时有被掏空的担心；他们的工作精力之旺盛，是以日平均工作时间16个小时为常态的。我们派驻的项目组人员几乎每天都被他们的工作要求和工作强度所折杀。

    从拿到土地到一期正式开盘，S公司创造性的只用了9个月的时间，而且是售楼处、样板房、示范带等全面呈现的条件下。项目开盘后实现了当时区域市场和S公司历史上的销售奇迹，半年销售了1800套。但在年终的总结会上，猛子却没站到领奖台上。因为与当时集团下达的高目标对比，任务只完成了六成。虽然所有的人都知道那个高目标定的有些离谱，但猛子仍然觉得自己没做好。据说，猛子在那个会上发言时语含哽噎、态有不甘。

    两年后，S公司的上级集团公司开始了狂飙突进式的全国扩张，S公司的人马几乎整建制的迁到了华东。猛子自然也随大部队南下，与此同时，所有的管理人员在这次扩张中得到了提拔。猛子的新职务是S集团Z城市公司的总经理。这个城市虽然是个地级市，但其经济实力却不容小觑，GDP在全国名列前茅。可以肯定的是这是一个有消费实力的市场。可惜那时整个的S集团由于扩张过快，资金链很快出现非常紧绷的状态。S集团旗下的各个城市公司在支付了土地的首付款之后，必须要靠快速实现销售和回款来解决自身项目的资金需求。猛子从这个时候开始显示出了他对外部资本资源的高度整合能力。他很快把Z市的信托公司发展成了他的合作伙伴，他的资金问题得到了明显的缓解。但对于集团整体来讲，局部的缓解仍然属于杯水车薪，按住葫芦起来瓢的情况非常明显。猛子的个人突破能力已经无力挽回大局。更为重要的是，曾经被猛子引以为荣的企业核心价值观在无情的现实面前也显得不堪一击甚至完全变形。不愿面对，又无力改变，猛子只好选择离开。

    猛子的新东家是一家民营资本背景的上市公司，主营业务也是房地产。猛子的工作能力和业绩吸引了这家求贤若渴的公司。很快，猛子的工作角色也逐渐从侧重营销到偏重研发，再到负责整体运营。与猛子原来所在的公司所比，这个新东家更强调风险防范，更注重管理的控制力度。猛子再不用象在原来的公司时那样考虑资金紧张时的解决方案了，公司可以为任何一个决定要做的新项目提供足够的必备条件。但时间一长，猛子开始感觉到了不够被信任。而一个不被信任的人是不会有太大的发展空间。尽管这时的猛子已经是出现在业绩年报里的上市公司高管了，但猛子还是再次下决心辞去了这个很多人要奋斗很多年才能得到的位置。他的很多朋友对他的举动并不理解：如果就打工角度看，这份工应该说很不错了。

    老板挽留再三，猛子也颇为感动。但没有人能改变他想要离开的决心。他终于毅然决然的离开了这家工作了两年多的上市企业。猛子的新决定让很多熟悉他的人赶到了惊讶。一是他选择了商业地产顾问作为创业方向，二是他选择了Z市作为创业基地。他说，他喜欢这个人文氛围和商业空间一样突出的城市，他喜欢与资本方和品牌商家打交道。

    猛子说话的语气是那种毋庸置疑的、让人有信心的类型。在他的惯用的肢体语言中，你看不到犹豫和游离，甚至有一丝军人的刚毅。我一直以为，做惯甲方老总的人，再放下身段去做乙方、做服务商，是一件很不容易的事。这条路能否走成功既取决于专业，也取决于态度。而刚直如猛子者，是否也会在江南的梅雨中被浸淫得多了一些柔软？

    业界评价万科的时候一般有两种态度，一是承认万科在中国地产界的领跑地位，尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到，万科只做住宅开发，不做商业地产，也不做持有型物业，不符合国际潮流，未来发展堪虞。持此论者，不在少数，国内一位以敢言著称的重量级地产大佬甚至当着万科集团总经理的面也不隐讳自己的观点。

远离商业地产的万科

    这类观点与亚洲最大的开发商香港新鸿基地产（2006年下半年半个财年的利润超过109亿港元）所代表的香港地产企业开发销售与自持物业收租并重的发展模式有关。该观点的主要立论是商业地产的持有不仅可以通过租金来支持企业的现金流，而且商业物业的增值也能带来价值。受此模式影响的国内企业也有不少，典型代表是招商地产，招商地产的资产比重中有着较大一部分是持有型物业，靠收租来运转。年报显示，2006年该公司租金收入达到3.06亿元，同比增长30.17％；年平均出租率达91％，全年累计完成出租面积537.4万平方米，同比增长13.77％。

    尽管没有上市公司通畅的融资渠道和手段，但很多规模和实力还不是很大的非上市地产企业仍在住宅开发较为顺利的基础上，信心十足的进入商业地产，并将这一种做法，称为住宅和商业两种物业开发并举的“双轮驱动模式”。国内某直辖市的一家地产集团在两年前正是采取了这种模式，期望以此获得更加快速的积累和发展。事实却未如人意，商业地产毕竟意味着一支专业的操盘队伍、一大串优质的商业经营资源、一种强有力的资金筹措能力。而就这三方面的要素而言，绝大多数住宅开发商是不可能在短时间内获得的。结果是商业地产没有做起来，住宅地产的土地储备和开发规模也收到了影响，去年该企业经过思考终于调整了战略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅开发领域，仅仅通过一个新的热销项目，又重新夺回了原来较高的江湖地位。

    道理其实很简单，就是住宅开发商仍然是按照住宅开发思维在做商业地产。而融资渠道畅顺、自有资金厚实、人力资源充沛的万科，却总是不愿意面对商业地产这个领域。有好奇者问到万科董事长王石，王石的答复是这样的：“做不做商业地产没有对错之分，只有适合不适合之别。万科近20年的地产开发历史所积累的就是住宅开发的经验，所形成的也是相关的模式和体系，这个体系操作住宅开发非常娴熟，但对于商业地产却非常陌生。而中国住宅市场的潜力之大，是足以让万科现有的团队一直操作下去的。”这种思路下，万科甚至在两年前主动放弃了世界零售业老大沃尔玛在商业地产领域的一个非常好的合作机会。

    或许这种战略选择也与万科在2004年初选定的标杆企业美国帕尔迪公司的战略有关。成立于1956年的帕尔迪在创立初期，也做过少量的商业地产，但很快就把住宅开发作为了企业的专业化发展方向。进入20世纪90年代，帕尔迪公司进入了快速扩张的阶段。公司的业务扩张到了全美25个州和40个市场帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类、共有11类细分客户。按照这个分类，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。

万科目前所使用的客户分类方法正是渊于帕尔迪的做法，万科目前的市场扩张和产品系列方法中也隐约可以看到帕尔迪的启示。从这个意义上看，能够在不同阶段找到适合自己学习的标杆企业是一件幸福的事。

    而对于向往商业地产的开发商而言，首先要检讨的是自己是否具备开发商业地产的资源整合能力和资本运筹能力，如果仅仅停留对于商业物业的理论利润的预期上，把住宅中的社区商业的操作思路简单放大是不会有前途的。对于大部分做住宅开发起家的企业，选择商业地产一定要慎之又慎。

用专业外包思路解决商业物业问题的万科

    但事情的发展也不是一尘不变的。

    万科最近的一个公告让很多人开始想像：万科是不是要做商业地产了？

    7月10日，万科发布公告，将与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴。透过嘉德置地全资子公司凯德商用产业有限公司，双方签署了战略合作大纲。根据大纲，未来双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。凯德商用负责提供项目商业部分的开发资金，并负责有关部分的规划设计、招商以及经营管理等工作。而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。对于万科已经开发完毕或部分正在开发的项目中的商业部分，凯德商用也有购买意向。而凯德商用企业的主要业务囊括了商用物业投资和经营管理两大方面，他们在中国主要是收购一些建成的物业进行经营管理，经营管理成熟的资产打包上市，很少涉及开发、建设环节，基本属于金融和商业的混业经营。

    在1000亿的目标之下，万科的发展已经不是单纯的滚动开发了。购并成为万科规模化扩张的重要手段。去年以来，万科在一系列收购举动后，陆续将富春东方的万轩国际写字楼等商业项目收入囊中，这些商业项目也急需专业的运营商来经营。此次与凯德商用的合作，可以视为通过专业外包的方式，在一定程度上解决了万科的难题。
　　在万科对市场和客户需求充分了解的前提下，嘉德置地的丰富的商业运营经验将大有用武之地。尤其是目前国内没有特别适合社区的综合性商业，特别是在二三线城市和一些大中型社区中，缺少能满足居民日常消费需求的商业项目，相信凯德与万科合作之后将会推动这种商场的开发建设。　
　　通过做减法把万科做成全国第一大房地产公司的王石在近期的深圳万科发展策略发布会上宣称“未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包”。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人。而这将是万科不能承受之重。据说，万科的减法战略已经从聚焦住宅开发的模式升级到了优化内部业务链条，甚至准备将财务管理都外包。王石将这种转型描述为，从营销的万科转变为技术的万科、服务的万科。万科的目标就是做耐克那样的公司，除了品牌与设计之外其余全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科更希望与更专业的公司合作，而自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。
　　从这个角度看，万科面对商业地产运营这个新课题，并不是采取自我组建队伍的做法，而是通过专业外包和整合实现了不做即做的目标。个中手法，值得玩味。

一、横空出世：《万科周刊》

    如果用《百年孤独》式的开头来描述《万科周刊》的话，或许应该是这样的：许多年之后，面对《万科周刊》，王石回想起他在1992年3月创办《万科周刊》的时候，他一定不会料到这个妙手偶得的做法现在已经成了中国优秀地产企业的规定动作了。

    那时的万科成立将近八年了。尽管公司已经是深交所的第一批上市公司之一，但后来万科赖以扬名立万的房地产业务还只是集团五大业务板块中还不太显山露水的一部分，机会导向带来的多元化战略的烙印在万科身上仍然非常明显。万科的各项业务进入的城市也很分散，难免会有“诸侯”拥兵自重的情势产生，也难免会存在总部的意图传达不到一线公司的局限。于是，一份简朴而单薄的小刊物《万科简报》成为《万科周刊》的前身，这份刊物最初的出发点仅仅是为了把总部的声音准确地传达到一线，这份刊物的前几任主编都无一例外的得到了王石在幕前幕后的大力支持。两年之后，这份刊物获得的赞誉已不仅仅来自于企业的内部，而且包括《中华工商时报》、《经济日报》、《中国青年报》等当时最为主流的媒体从业人员的高度评价。

    以今天的眼光还回首当时《万科周刊》的成功，有三条原因是不可忽视的，一是这份内刊的几乎所有文章都是万科自己的员工撰写的，二是这些文章都与万科的企业实践和企业视角、人文情怀有关，三是这份小小的企业内刊坚持每周出刊，直到1998年以后才改为双周刊。如果再从更大一点范围来客观地比较，当时的公开传媒界还缺乏足够的优秀报刊，包括今天成为主流读物的《三联生活周刊》（1995年创刊）、《新周刊》（1996年创刊）、《财经》（1998年创刊）、《21世纪经济报道》（2001年创刊）、《经济观察报》（2001年创刊）、《第一财经日报》（2004年创刊）还都没有诞生。

    这样的外围环境给了一份内刊在某一个特殊阶段的影响力甚至大过公开媒体的机会。而《万科周刊》的编辑思路和手法则是建立在王石的高要求和对香港《信报》、《资本》等杂志的借鉴基础之上的。

    单从企业内刊的角度来考证，创办于1986年《四通人》应该算是最早的由民营企业创办的内刊。包括后来牟其中创办的《南德视界》也曾经引起过思想界的很大关注。但真正使内刊走向一个更广阔的空间，应该是《万科周刊》以及后来的其他一些优秀企业内刊，而其中的地产企业内刊又扮演着更加重要的角色。

二、异数当道：《SOHO小报》

    很多业内人士在一开始并未意识到，这份在2002年6月诞生的《SOHO小报》（曾叫《红石小报》）竟然发展为地产企业内刊中的一个异数。这份脱胎于《现代城客户通讯》的内刊很快就在自己的道路上越走越远，原因只有一个，就是其出版人潘石屹不是个普通地产老板。今天已经被彻底娱乐化和名人化的潘石屹很难被人看出其作为地产商的真面目了。京城地产名记刘凯早年时曾撰文：“江湖上风大，吹不灭潘石屹这盏灯。……深圳楼市重商脉，北京楼市更重文脉。在甘肃天水文脉中泡大的老潘，为什么就能抱着北京的文脉幸福地生活？一如现代城的楼书创意，调侃间便扼住了目标人群的消费密码。”这句话迄今读来仍然余音袅袅。

    老潘自己对刊物的定位是这样的：“《SOHO小报》网罗了许多中国当代有想法、有思想的人来写文章，这里每期都集中了一些有份量的思想和言论，使大家在热热闹闹的商业社会中能安静下来，听一听真正有见地的声音。”

    这份努力最终得到了社会的认可。在2005年《新周刊》发行200期的活动上，来自天津日报社的嘉宾张建星社长说了这么一段话：“最好的周刊不是《新周刊》，也不是《国家地理》杂志，是潘石屹的《SOHO小报》。” 而2005年《新周刊》年终盘点则将《SOHO小报》评为十大价值榜之一——最有价值的非传媒。

    或许是受他留学英国回来的夫人的影响，老潘对网络媒体和网络工具的使用是非常早的。《SOHO小报》网站的BBS甚至成为了老潘与他的粉丝们每周五下午雷打不动的在线沟通场所。老潘还深知线上媒体和线下媒体的互动，从最早基于项目营销需要的文本道具《投诉现代城批判潘石屹》、《茶满了》等文本开始，到后来正式出版的《SOHO小报》精选的《那一年》、《圈子》等，老潘已经不再把《SOHO小报》当作项目营销的简单工具了。

    不过，如果一份内刊的话题已经与这家企业的经营管理没关系、作者也基本与这家企业的员工没关系的话，那么这份东西已经不能算严格意义上的企业内刊了，更象是企业出资派发的一份同仁刊物，或者文化刊物。武断的讲，就是免费派发的《万象》、《书城》或《天涯》。

    近日听到SOHO中国内部的一位高管对《SOHO小报》能否继续办下去持悲观态度，我以为也是正常的，因为一份脱离了企业实践沃土的企业内刊是不能长久的。

三、老树新花：《风马牛》

    冯仑是老潘原来的老板，而牟其中又曾经是冯仑的老板。所以，万通办企业内刊，先从《万通报》开始。那时万通的总部还在海南，但这份四开八版的报纸，无论版式还是内容都曾经是国内企业内刊中报纸类中的翘楚，甚至可以说是一座无法逾越的峰峦。

    总部迁到北京后，万通的内刊弃报改刊，或许中间有很多客观原因使然，但却因此缺少了当年报纸状态时的那份睿智和前卫，反而沦为跟其他内刊差不多的感觉。

    或许是万通意识到了做刊物已经很难有大的突破，于是将冯仑个人的品牌与万通的地产品牌的软性传播进行了巧妙的嫁接，并通过最新的个人电子杂志的手段进行了实践。万通的品牌总监张志喜曾对《风马牛》做过这样的介绍：

    “《风马牛》作为电子杂志，多媒体是它的特色，包括里面可以有动画、音频、视频的手段，这个确实是传统杂志没有办法比拟的，从另外一个角度，网络传播的性价比也是是最高，发行的成本极低，基本可以为零。草根是现在传播的特点，在《风马牛》里面，也采用了很多草根化的语言，这也是冯仑的语言特点，包括里面有一些商业经验心得的分享，以及互动式的阅读和交流，这个是电子类杂志和平面杂志的一个很大的缺点，并且互动的成本也是很低的。今后每期的《风马牛》都在冯仑的博客和播客上面做在线的直播。”

    电子杂志和草根式传播应该是未来的方向之一，尽管不会对传统纸介质媒体进行全面彻底的颠覆和覆盖，但其低成本、定向传播的特点是极具生命力的。谁抓住了未来的方向，谁就会成为新方向的第一。

四、旁枝逸出：《万客会》

    1998年8月，万科借鉴香港新鸿基地产的客户管理组织“新地会”成立了自己的“万客会”，随之而来的就是万客会的同名刊物。从时间上看，这份杂志甚至比《SOHO小报》的前身《现代城客户通讯》的面试还晚一些，但因为其背后的客户组织机构的呼应以及坚持到现在的原因，《万客会》再次成为万科领导中国地产企业客户管理组织建设的一个有力注脚。

    这份起源于深圳万科地产的客户通讯类杂志，不仅仅是项目的营销道具，也成为项目品牌和企业品牌推广的利器。由于万科先后进入了全国的25个城市，一本深圳的《万客会》显然难以覆盖和满足不同特点市场的需要。所以万科的各个区域公司和城市公司基本上都成立了万客会的分会，并有不少分会都出版了自己的客户通讯杂志。

    而对于那些规模不够大、沉淀不够多的地产企业，在企业内刊还无能力正式出笼之际，先以客户通讯面对消费者，既满足了产品推广和销售的需要，又可以将企业品牌的建立悄然进行，是两全其美的选择。不过，一旦承担了企业品牌和产品营销两个使命，客户通讯的读者定位就会显得模糊，甚至有些摇摆。

    没有完全统计过地产界的企业内刊和客户通讯的数字，但从平时接触到的情况来看，客户通讯的数量应该是多过企业内刊的。

五、另辟蹊径：《沟通》

    与地产开发商相比，地产服务商的人员数量和企业规模都不是很大。但思考习惯和创意能力确实这类企业的长处。北京的一线地产广告公司中，红鹤沟通是特立独行的一家。红鹤出的《沟通》杂志已经不仅仅是反应企业思想的载体了。《沟通》的设计感可以与一流的艺术杂志相媲美，而内容和选题已经触及了城市文化、房地产和创意传播领域等内容。用企业自己的话来说：“《沟通》杂志是一本无甚商业目的的’非媒体’，只作沟通之用，主要谈创意工业时代背景下的生活方式；同时也是游离主流话语权体制之外的创意精英们的言论阵地。”

    《沟通》的主编在一次内刊研讨会上的自我评价是这样的：

    作为一家专业从事房地产传播推广的智力服务机构，“独立的思考和游戏精神”成为红鹤沟通的思考模式和精神特质，这也是《沟通》得以产生的缘由之一。《沟通》作为红鹤的内刊起到了观念盘整的作用，成为了促成公司价值观的统一和认同的有效工具。红鹤沟通多年来凝聚了一大批有才华的创意人和地产广告专业人才，积累了相当丰富的从业经验，形成了独特的公司文化和业界影响力；同时，在项目的合作中，与外界高端资源（包括文化界、建筑界、艺术界、传媒界等）建立了良好的合作和互动关系，这一切都为《沟通》的良性发展创造了丰富的资源。

    《沟通》的成功首先是其源于自身的行业属性和企业特征，而又高于其属性和特征，甚至可以认为，这本内刊的价值取向可以与近期风靡起来的《城市中国》相提并论。

六、返璞归真：《成全参考》

    《成全参考》在2003年3月以素面朝天的方式诞生时，专注于地产营销策划业务的成全机构刚刚成立两年，员工也才20多人，而刊期则是半月刊。这样一个规模的小企业出版的内刊之所以在很短的时间内受到业内读者的认可，其主要原因还是刊物的内容保持了两个特点，一是所有的稿件都是来自公司员工，没有外请的撰稿人，二是稿件最早是内网的帖子，保持了原生态的味道，从而将对企业、客户、专业、市场的理解融于嬉笑怒骂之中。那时，《成全参考》的定位语是“因为生动，所以记录”。

    很快，这份杂志受到了同行和地产企业的喜欢，一年后，成全的业务来源竟有四成是因为这份内刊。以企业实力和规模论，成全在房地产营销策划界并不能位列前茅，但之所以还能在业界小有口碑，除了做过一批品牌企业、品牌项目的服务，《成全参考》也功莫大焉。

    总部从深圳迁到上海之后，成全机构的客户、项目和服务模式也因势而变，《成全参考》的风格也在读者的“有意思”还是“有意识”的质询中进行着调整。其定位语也改变为“一个小企业的快乐成长记录”。保持原创与原生态，不做过度的外向型扩张，是《成全参考》在求新求变的地产内刊圈中的态度和原则。或许这种返璞归真也是一种力量。

   《万科周刊》公开版之外，还有一份不对外发行的员工版，那份杂志上更能看出万科自身的魅力来。

 七、殊途同归：品牌打造

    不管地产企业内刊和地产客户通讯的编辑风格如何嬗变，形式和手段如何创新，有一点是可以形成定论的，那就是最终实现了品牌的打造和传播。

    一位品牌专家如是说：品牌的背后就是客户关系。以此观之，地产内刊与地产品牌的故事还将继续演绎下去。

附：关键词百度结果

地产企业内刊91200篇

《SOHO小报》21500篇

《万科周刊》13500篇

《风马牛》9340篇

《万客会》3190篇

《成全参考》1080篇

                      成全的这两年

与刚创刊的前两个年头相比，2005、2006这两年的《成全参考》似乎没有刚出世时的